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Transformaciones en la cultura y el liderazgo en las empresas
cubanas
Orlando Gutiérrez Castillo
Introducción
"Yo quiero conocer los misterios
que hacen posible que en un lugar
marche la cosa y en otros no,
que un jefe funcione, opere,
motive a los demás..."
Fidel Castro
Discurso pronunciado en el II Pleno
del Comité Central del Partido Comunista de Cuba.
Revista Cuba Socialista, No. 6, La Habana,
Septiembre de 1986, p. 154.
El ritmo acelerado de los cambios económicos, políticos y sociales en el mundo, sustentado por un desarrollo sin precedentes de la revolución científico-técnica, imprime al entorno de las organizaciones un alto grado de incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel competitivo para lograr la adaptación a ese mundo cambiante y garantizarse, por tanto, el derecho a su existencia.
Además del mundo cambiante y competitivo como marco referencial más amplio, las organizaciones en Cuba desarrollan sus actividades dentro de un contexto nacional matizado por un proceso de transformaciones asociado a la reinserción de la economía doméstica al contexto económico internacional sobre la base de nuevos patrones de gestión. Bajo estas circunstancias ha sido necesaria la búsqueda y la aplicación, en actividades específicas y de forma flexible, de nuevas formas de organización y dirección de la economía, así como de las estructuras y formas de funcionamiento de organismos y empresas, con el objetivo de lograr la máxima eficiencia, partiendo del principio de que siempre deberán predominar los intereses del país en su conjunto.
De lo anterior se infiere la necesidad de crear organizaciones flexibles, capaces de adaptarse permanentemente a los cambios, a partir del desarrollo de capacidades de respuesta a las condiciones del entorno. Esta flexibilidad tiene que ver con la aplicación de modelos organizacionales no tradicionales, que dispongan de dispositivos capaces de interpretar la realidad y que favorezcan la integración, desde distintas ópticas, de sistemas altamente complejos.
Como parte de una línea de trabajo investigativo vinculada al perfeccionamiento de los modelos organizacionales en el país, el presente trabajo pretende exponer un conjunto de consideraciones acerca de los retos que enfrentan hoy día las organizaciones cubanas, así como de las demandas de formación de sus equipos gerenciales, teniendo en cuenta el importante papel que juegan éstos en el necesario proceso de transformaciones que impone la adaptación a las nuevas circunstancias.
La organización y la gerencia en el contexto contemporáneo
La complejidad que presenta el sistema organizacional,(1) unida a las características del nuevo entorno con el que tiene que interactuar, demanda cambios importantes en los modelos gerenciales de las organizaciones. En consecuencia, los conocimientos, habilidades y actitudes de los directivos deben corresponderse con las nuevas exigencias internas y externas.
El entorno de los años 90 ha cambiado significativamente. La fuerte tendencia a la globalización, con el consecuente reforzamiento de la interdependencia entre las economías y sistemas socio- políticos que trae aparejado, ha introducido importantes elementos perceptibles de cambio respecto a décadas pasadas. Hoy día, la inestabilidad, la incertidumbre, la impredecibilidad y la celeridad con que ocurren los acontecimientos son rasgos característicos del entorno. Estos cambios deben imponer nuevas cualidades en las organizaciones y en sus sistemas gerenciales para garantizar una adecuada capacidad de respuesta al entorno. Es necesario, por tanto, un cambio en los paradigmas gerenciales.
Si se reconoce la necesidad de un cambio en los patrones o modelos gerenciales contemporáneos para enfrentar las nuevas realidades del entorno, conviene precisar cuáles son sus componentes esenciales. En tal sentido, existen tres direcciones básicas en las que necesariamente habrá que alcanzar cambios significativos: la competitividad, el cambio y la excelencia se imponen como paradigmas más complejos y abarcadores que los patrones tradicionales de productividad, cambio tecnológico y administración de recursos.(2)
El proceso por el cual un paradigma gerencial nuevo desplaza a uno ya establecido generalmente es confuso, inquietante y desordenado. Un cambio de paradigma requiere tiempo y genera resistencia pero, finalmente, ofrece beneficios superiores a los ofrecidos por los viejos paradigmas. De otro modo, el cambio no se realiza nunca. Sin embargo, cuando hablamos de obsolescencia de un modelo gerencial es necesario tener en cuenta que cualquier paradigma de reemplazo tendrá que ofrecer soluciones para la mayor parte de los problemas que resuelve el modelo anterior, así como también un cambio de enfoque. Es necesario dar crédito donde se deba y no caer en la tentación de barrer el legado intelectual de las décadas pasadas como si ya no fuera válido. Un somero análisis de los principales cambios de paradigmas gerenciales que con mayor fuerza se vienen imponiendo en la actualidad confirma lo anterior. Los cambios de paradigmas gerenciales hay que verlos en términos dialécticos, donde la primacía de un enfoque no niega la necesidad de conservar importantes presupuestos de modelos gerenciales tradicionales.
Los cambios de paradigmas gerenciales abordados permiten hacer algunas consideraciones acerca de los presupuestos indispensables que deben alcanzarse en los modelos de gestión de las organizaciones. Si el modelo tradicional presupone enfoques gerenciales esencialmente técnicos, cuantitativos, operativos, instructivos y muy orientados al contexto interno de la organización, la gerencia contemporánea asume como requisitos indispensables el carácter esencialmente humano, cualitativo, estratégico, centrado en el aprendizaje y abierto de sus acciones.
La gerencia de las organizaciones en Cuba tiene un doble reto en las condiciones actuales: por un lado, es necesario transitar hacia nuevas formas de gestión en función de la inserción de la economía al mercado internacional; mientras que, por otro, tiene que lograr esto en medio de un contexto donde se pone de manifiesto un proceso de transición de paradigmas gerenciales a nivel mundial. Para enfrentarlo, deben poner en tensión todas las fuerzas a su alcance, a la vez que se identifican los principales problemas y debilidades a fin de superarlas. Esta es la vía más expedita para poder aprovechar las oportunidades del entorno y evadir o neutralizar las continuas amenazas que éste les impone.
Siguiendo esta línea de pensamiento, es de vital importancia conocer el estado actual de las organizaciones, a fin de llegar a un conjunto de sistematizaciones y generalizaciones que, sin pretender dar un cuadro exacto de la realidad, al menos permitan esbozar un conjunto de consideraciones importantes acerca de las principales estrategias a seguir en sentido general.
Durante el desarrollo de acciones consultivas en organizaciones cubanas pertenecientes a diversos sectores de la economía se ha tratado de examinar el estado actual de las mismas, mediante la elaboración de diagnósticos como premisa básica para la elaboración de diseños estratégicos, partiendo de un conjunto de técnicas de diagnóstico que incluyen entrevistas, encuestas y sesiones de trabajo con equipos de dirección a diferentes niveles.(3)
Como resultado del análisis de la información recopilada se pudo arribar a un conjunto de conclusiones preliminares. Éstas son:
Ante esta situación, el rumbo que siguió la investigación fue profundizar en las particularidades de este último subsistema y, especialmente, de los sujetos del mismo: el personal de dirección.
Apuntes sobre una exploración del comportamiento del directivo cubano contemporáneo
En el trabajo de capacitación, procesamiento y evaluación del comportamiento de los diagnósticos organizacionales desarrollados por los equipos gerenciales, surgió la interrogante acerca de la capacidad de éstos para enfrentar los nuevos retos. Para ello fue necesario elaborar un conjunto de instrumentos que permitieran revelar, aunque fuera de manera aproximada o tentativa, el tipo de comportamiento más característico de los gerentes, así como algunos rasgos de su perfil.
En tal sentido, se elaboraron y aplicaron dos instrumentos (encuestas) a un total de 433 directivos miembros de los equipos de dirección de las organizaciones analizadas (ver Anexo No. 1). A favor de la muestra se puede argumentar el significativo número de graduados universitarios (67%) y de especialistas de nivel medio superior (27%) para un total del 94% de los encuestados, lo que pudiera determinar la adecuada comprensión de los términos que se manejan en los instrumentos y la calidad de las respuestas. Adicionalmente, resulta a su favor el hecho de que el 67% de los encuestados tengan más de 10 años de experiencia en la actividad, lo que pudiera revertirse en la solidez y en un mayor conocimiento de causa de las respuestas emitidas. En su contra, se encuentra el hecho de que sólo el 10% de la misma son directores, es decir, cuadros centros de las organizaciones, aunque en alguna medida lo compensa el hecho de que el 25% de la muestra son vice-directores y que, en total, representan más de la tercera parte de la muestra encuestada.
Los instrumentos aplicados y los resultados generales obtenidos se reflejan en los Anexos No. 2 y 3. El primer instrumento se refiere a la Encuesta "Cómo se evalúa usted como directivo". Tanto el contenido como los resultados generales obtenidos después de procesada toda la información levantada con dicha encuesta aparecen en el Anexo No. 2. Los directivos encuestados se evalúan, en sentido general, como aceptables en la gerencia, a juzgar por el promedio general obtenido en el procesamiento de todas las encuestas (73%).
Con la aplicación de este instrumento se pretendió evaluar tres aspectos básicos del directivo, a saber:
Los resultados obtenidos arrojan que las evaluaciones más bajas corresponden al primer grupo de habilidades (de planificación y ejecución de las tareas) con un pobre 3.2 como promedio general (64%). Ello, en alguna medida, pudiera estar relacionado con dos aspectos previamente detectados en el diagnóstico desarrollado, cuales son el significativo número de debilidades detectadas en subsistema administrativo y las debilidades detectadas en el funcionamiento empresarial, especialmente en lo concerniente a los procesos de organización de la producción y los servicios.
Profundizando en este sentido, llama la atención que, dentro de este grupo de habilidades, cinco de ellas se evalúan como insuficientes, es decir por debajo del 60%. Éstas son:
# 2. Precisión en la forma en que se estiman los plazos requeridos para realizar una tarea (2.3 ó 46%).
# 3. Ubicación de la persona adecuada en el trabajo adecuado (2.9 ó 58%).
# 6. Aseguramiento de recursos en etapas "pico" del proceso (2.4 ó 48%).
# 8. Buena disposición del equipamiento (2.9 ó 58%)
# 5. Habilidades en el uso de recursos materiales, humanos y financieros (4.3 ó 86%).
Respecto al segundo grupo de preguntas, relacionadas con las habilidades de mando, se aprecia una evaluación promedio aceptable (3.7 ó 74%), aunque se presentan algunos aspectos evaluados por debajo de este promedio. Éstos son:
# 16. Mantenimiento de un trabajo de calidad (3.1 ó 62%).
# 21. Imparcialidad ante los empleados (3.2 ó 64%).
# 26. Habilidad para mantener el interés de las personas en el trabajo (3.2 ó 64%).
# 12. Habilidad para generar una crítica constructiva (4.1 ó 82%).
# 18. Conocimiento de las políticas y normas de la organización y habilidad para explicarlas (4.6 ó 92%).
# 20. Habilidad para sortear situaciones difíciles (4.5 ó 90%).
El tercer grupo de preguntas, relacionadas con las características personales de los directivos, resultó ser el mejor evaluado de todos, con una calificación promedio de 4.2 u 84%, que lo ubican entre bien y excelente. Resaltan en este grupo las características siguientes:
# 29. Optimismo (4.7 ó 94%).
El segundo instrumento empleado se refiere a la encuesta "Cómo piensa Usted como directivo", que aparece en el Anexo No. 3. El objetivo que persiguió la aplicación de este instrumento fue profundizar en los enfoques y estilos de trabajo de dirección más frecuentes en los directivos encuestados. Para ello, las preguntas se enfocaron hacia la evaluación del estilo predominante a partir de dos propuestas diferentes de actuación dentro del proceso de dirección. En el propio anexo se muestran los resultados generales obtenidos después del procesamiento de la información primaria obtenida, lo que permite hacer algunas valoraciones acerca de los mismos:
· La segunda proposición se evalúa con la calificación de 2.9, lo que evidencia la preferencia de un estilo de análisis de procedimientos y eficiencia interna respecto al análisis de los principales implicados externos. Ello confirma nuevamente los resultados del diagnóstico referente a la orientación cerrada e introvertida de la dirección.
· La tercera proposición se evalúa con la calificación de 1.4, lo que pone de manifiesto una marcada tendencia a proponer los procesos de cambio "desde arriba". Esto induce a pensar en la prevalencia de un estilo instructivo en la dirección, aspecto que se había perfilado desde el procesamiento de la información del primer instrumento aplicado.
· La cuarta proposición se evalúa con la calificación de 1.2, que refuerza aún más el enfoque instructivo y normativo de la dirección. El hecho de conducir los procesos bajo el precepto "si no me han dicho explícitamente 'no', puedo hacerlo" indica que todo debe hacerse sobre la base de lo que está normado, estipulado o regulado.
· La quinta proposición se evalúa con la calificación de 3.3, lo que manifiesta una especie de estadío intermedio entre los estilos burocrático y participativo con una incipiente orientación hacia la concepción del rol del directivo como formador y facilitador de la participación en la organización.
· La sexta proposición se evalúa con la calificación de 4.3, lo que presupone la disposición de los directivos a asumir nuevas y más complejas responsabilidades, así como modos mejores y audaces de hacer bien las cosas. Esta capacidad personal de los directivos encuestados de dar más de sí, que en cierta medida se corresponde con algunos de los hallazgos detectados en la aplicación del primer instrumento como son la capacidad de enfrentar riesgos y la habilidad de trabajar bajo presión, es, indudablemente, fruto de las enseñanzas del proceso revolucionario y del ejemplo con que nos han irradiado los principales dirigentes de la Revolución.
· La séptima proposición se evalúa con la calificación de 4.6, por lo que existe una marcada tendencia en los directivos encuestados a asegurar que su área funcione excelentemente, más que a ayudar que todas las áreas marchen y se desarrollen bien de forma balanceada. En este estilo de trabajo directivo llaman la atención dos cuestiones. La primera, a nuestro modo de ver positiva, tiene que ver con la aprehensión del enfoque de eficacia, de hacer las cosas correctamente en cada momento y lugar. Sin embargo, por otro lado, esta tendencia puede conducir a la aplicación de enfoques departamentalistas y asistémicos, aspecto que resultaría extremadamente nocivo para el desarrollo de las organizaciones.
· La octava proposición se evalúa con la calificación de 2.3, lo que implica la preferencia de los directivos encuestados por el estilo de "recepcionar y analizar las propuestas de los subordinados y estar siempre dispuesto a evacuar sus dudas y darles la orientación a seguir" en lugar de "esclarecerles los límites fundamentales de lo que se debe y no se debe hacer para dejarlos actuar por sí mismos". Este resultado corrobora la prevalencia del enfoque instructivo y normativo, cuestión que de alguna forma se ha venido validando no sólo en el diagnóstico, sino también en la aplicación de los instrumentos.
· La novena proposición se evalúa con la calificación de 2.5, lo que denota cierta tendencia a valorar la retroalimentación como principal método de implicación de los trabajadores. Si bien es cierto que la retroalimentación es importante, no es menos cierto que existen otros mecanismos y métodos de implicación, sobre todo aquellos que tienen que ver con el trabajo educativo constante del directivo, que parecen ser relegados a un segundo plano por los directivos encuestados.
· La décima proposición se evalúa con la calificación de 2.7, dándose cierta preferencia al concepto de que "bastante bueno no es bastante bueno" respecto al concepto de que "bastante bueno es bastante bueno". Este aparente juego de palabras sin dudas entraña una filosofía de trabajo directivo asociada al enfoque de excelencia o de autoperfeccionamiento por el que parecen estar orientándose los directivos encuestados.
La formación de equipos gerenciales constituye una de las tareas más relevantes en el contexto cubano contemporáneo, pues son precisamente éstos los que tienen la responsabilidad de proyectar y dirigir los cambios necesarios en las organizaciones, así como enfrentarlos con nuevos enfoques, estilos y métodos de dirección que se ajusten más a las nuevas condiciones.
La importancia de esta tarea en la actualidad ha sido reiterada en múltiples ocasiones por dirigentes de la Revolución: "Nuestro país tiene la necesidad de que sus cuadros y técnicos estudien tenazmente, aspiren a dominar las más modernas y eficientes tecnologías, no descansen en la búsqueda permanente por alcanzar los más altos niveles de excelencia. Esta es una premisa esencial en nuestra lucha por convertir las aspiraciones en reglas."(4)
En el desarrollo de esta investigación se aborda la formación gerencial como el conjunto de actividades que preparan al directivo para ejercer responsabilidades actuales y futuras. Este enfoque trasciende el sentido tradicional de capacitación y permite hablar del desarrollo del directivo como un concepto más amplio que engloba diversas dimensiones de la acción formativa, incluida naturalmente, la comúnmente denominada capacitación.
Una vez identificado un grupo de aspectos relacionados con el diagnóstico de las organizaciones estudiadas, así como de los principales rasgos que caracterizan los enfoques, habilidades y comportamientos básicos de sus equipos gerenciales, surge la cuestión acerca de cómo encaminar los esfuerzos en la formación de sus directivos. Para ello se hace necesario identificar las barreras o brechas que es preciso sortear, a partir de la definición de un perfil del directivo deseado en las condiciones actuales.
La determinación de este perfil se ha basado en una investigación(5) en la que se han recopilado los elementos más autóctonos de nuestra práctica de dirección, así como las consideraciones de importantes líderes y especialistas acerca de las particularidades en que ésta debe desarrollarse en la actualidad. Como resultado de ello se han podido identificar los siguientes rasgos del perfil deseado del directivo cubano contemporáneo:
· Pensamiento estratégico creador: Presupone capacidad visionaria de pensamiento dialéctico que observa y examina el entorno que rodea a la organización, adelantándose al presente, para proyectarla a planos superiores con la aplicación de nuevos enfoques, estilos y métodos de trabajo.
· Aprende de los errores: Implica buscarse problemas, resolverlos enfrentando riesgos y asumir las consecuencias; consolidar la posición de que "...cada vez que hay un error, resolverlo, reconocerlo y tratar de que no se produzca más, para cumplir las metas fundamentales"(6) · Capacidad de análisis: Analizar cuánto de lo que se hizo dio resultados y dónde se encuentran las reservas para elevar la eficiencia y la calidad.
· Elevado espíritu crítico: Saliéndole al paso a la ausencia de crítica y al hipercriticismo, ambos factores de oportunismo. Incorpora, además, un estilo de dirección orientado a la rendición de cuentas al colectivo de los resultados de la gestión.
· Fomenta el intercambio de criterios: Aprender a discrepar y a estimular las discrepancias, especialmente en los procesos de toma de decisiones, que deben basarse en la confrontación de distintos criterios, en el diálogo entre distintos puntos de vista, que posibilitan la elección entre distintas alternativas.
· Desarrolla el trabajo colectivo: Trabajar cohesionados en aras de un objetivo común, considerando al hombre como actor consciente de los procesos organizacionales, que proyecta, participa y se compromete con el desarrollo de su organización.
· Educa conscientemente: Evitar el campañismo y la falta de trabajo educativo sistemático. Ello constituye uno de los aspectos esenciales del aseguramiento del proceso de transformaciones que se debe desarrollar.
· Consolida la fuerza del ejemplo personal: Esta es una de las armas más importantes en el proceso de educación y consolidación de valores en los trabajadores. El ejemplo personal tiene dos aristas importantes: el poder de experto, es decir, el domino concreto del objeto de dirección y el poder de referencia, asociado a valores como la sencillez, la sensibilidad ante los problemas y la capacidad de lucha.
Poco margen al desarrollo de iniciativas y creatividad. La excesiva estructuración y reglamentación también provoca que los procesos organizacionales sean repetitivos, dando poco margen al desarrollo de iniciativas y a la creatividad. Todo ello conduce en muchas ocasiones a una especie de inutilidad aprendida en los miembros de la organización, que desemboca en una incapacidad calificada, la cual se manifiesta en la existencia de un enorme potencial de personas con altos niveles de calificación que se convierten en incompetentes por los propios mecanismos que operan en las organizaciones.
Todo está preparado para lograr el máximo control. Se desvirtúa en muchas ocasiones el papel del control como función de dirección, asociada a la detección oportuna de desviaciones y la adopción de cursos de acción correctivos. El control se convierte en la razón de ser de la dirección, relegándose funciones clave como la planificación, la organización y la propia conducción de los hombres. Al desvincularse del resto de las funciones de dirección, el control se convierte en fiscalización: detección de errores a posteriori y búsqueda y sanción de culpables. Dado que la razón de ser de la dirección es el control, lo más importante para la organización es no cometer errores. Asociado con lo anterior, asumir riesgos en la búsqueda de mejoras organizacionales puede convertirse en algo peligroso. Esto es particularmente nocivo para los directivos, quienes tienden a apegarse al rol, convirtiéndose en una especie de dirigentes "de ser" en lugar de dirigentes "de hacer". En muchos casos esta actitud se manifiesta en la excesiva demora en la toma de decisiones, esperando que los niveles superiores le den el "visto bueno" a cuestiones que están en el nivel de responsabilidad y de autoridad de las propias organizaciones.
Los cambios significativos se excluyen. La falta de visión integrada de las organizaciones, unido al propio temor al riesgo, conduce a que pocos equipos directivos asuman procesos de cambio verdaderamente significativos, a menos que éstos sean orientados desde arriba. Como resultado, muchos procesos de cambio fracasan, en parte por falta de fertilización de los niveles de base, así como por falta de habilidades directivas en el manejo de este tipo de procesos.
Falta de orientación estratégica. La falta de orientación estratégica de la mayoría de las organizaciones estudiadas hace que éstas olviden en muchos casos su misión y asuman como prioridades cuestiones que, si bien en ocasiones son importantes y necesarias, no dan respuesta directamente a lo verdaderamente necesario y decisivo para éstas. Por otra parte, la falta de pensamiento prospectivo impide adelantarse a los problemas y encaminar los esfuerzos organizacionales al logro de una visión coherente y compartida de la organización.
Bajo nivel de trabajo en equipo. Las barreras anteriormente mencionadas apuntan a la existencia de un problema bastante generalizado en las organizaciones estudiadas: el escaso trabajo de equipo, desde el primer nivel de dirección hasta la base. Esto se evidencia en el poco o ningún uso del consenso en la adopción de decisiones, en la poca utilización de técnicas participativas a la hora de analizar y darle solución a los problemas, así como en la excesiva orientación funcional de las opiniones que vierten los miembros de los equipos, asociadas a las afectaciones de sus áreas y poco orientadas a los beneficios o mejoras que pueden materializarse en la organización en sentido general.
Falta de preparación gerencial. El denominador común de todas las "enfermedades" listadas es, posiblemente, la falta de preparación de los directivos, quienes tienen la responsabilidad de llevar a cabo los cambios necesarios en sus organizaciones. Ellos, como principales agentes de cambio, deben romper esquemas que no dan resultados, cambiar formas organizativas tradicionales, imponer nuevos estilos que se enfrenten al paternalismo y a la autocracia y luchar por la calidad en un sentido total.
En tal sentido, las líneas de acción estratégica para la formación de los equipos gerenciales debe partir de nuevos principios, acordes con las exigencias del momento actual. Entre los más significativos se deben considerar los siguientes:
Carácter creador. La formación, en este contexto, no puede verse como capacitación teórica solamente. Mucho menos asentada en consignas y eslóganes. De lo que se trata es de aplicar creadoramente métodos consecuentes que permitan desarrollar a los directivos y, de suyo, potenciar su rol y contribución al desarrollo de las organizaciones.
Carácter estratégico. Un proceso tan crucial para el futuro de las organizaciones como la formación de equipos gerenciales debe partir de un enfoque estratégico, lo que presupone adelantarse al futuro y encaminar los pasos actuales de la formación hacia la consecución del perfil deseado previamente delineado. Presupone un énfasis en el aprendizaje prospectivo, orientado a superar el temor a la incertidumbre y la impredecibilidad que caracterizan al entorno contemporáneo.
Carácter sistémico. La formación de equipos gerenciales es un sistema conformado por principios, métodos e instrumentos cuya integración debe conducir al logro de resultados concretos en materia de preparación de los directivos para el futuro. A su vez, el sistema de formación de directivos constituye un subsistema del sistema de formación de los recursos humanos de las organizaciones con el cual se interconecta y contribuye a sus resultados.
Coherencia. Implica la necesaria correlación entre objetivos, contenidos, enfoques y métodos a emplear en la formación de directivos y de éstos con las necesidades de formación. De ahí que su materialización debe considerar el estudio de las necesidades como punto de partida para la programación, organización y gestión de acciones formativas y la actualización periódica de estas acciones de acuerdo con las nuevas necesidades identificadas.
Continuidad. La formación de directivos debe ser un proceso sistemático y continuo de preparación y desarrollo gerencial a todos los niveles.
Heterogeneidad. Reconocimiento de las particularidades de cada objeto de dirección. Presupone que el diseño e implementación de acciones de formación de directivos debe partir del criterio de que ninguna organización es igual a otra y que, por tanto, serán desarrolladas acorde con estas características.
Autogestión. Contempla la necesidad de que cada estrategia de formación de directivos debe partir de la necesaria descentralización de decisiones a nivel organizacional como principio que soporta el principio de la heterogeneidad. El cumplimiento de este principio presupone la paulatina eliminación de las "cruzadas" de capacitación y la consiguiente transición hacia la elaboración de políticas coherentes de selección y formación de directivos.
Carácter participativo. Implica la consideración, evaluación y utilización de la experiencia acumulada en el trabajo de dirección de los miembros de los equipos gerenciales a través del despliegue de la sinergia que se logra en los procesos participativos de formación.
Eficiencia. Este principio se refiere a la necesaria racionalidad de los procesos de formación, logrando cada vez más y mejores procesos formativos a partir de una mayor utilización de los recursos invertidos.
Utilización del ejemplo. Consiste en reconocer que "el ejemplo es una forma de aplicar la teoría, el ejemplo es una forma de educar a las nuevas generaciones, tiene una importancia enorme. No puede estar en contradicción lo que se hace con lo que se dice. El ejemplo crea virtudes, crea espíritu revolucionario"(10)
Líneas de acción para la formación de directivos
Partiendo de estos principios, también es posible delinear una amplia gama de líneas de acción estratégica encaminadas a enriquecer y fortalecer la formación de equipos directivos en las condiciones actuales. Entre las más significativas, deberán considerarse las siguientes:
Determinación de necesidades de formación. La efectividad de los procesos de formación de equipos directivos debe partir de una determinación debidamente fundamentada de las necesidades de formación, lo que constituye soporte básico de los programas de desarrollo gerencial. A su vez, posibilita el cumplimiento del principio de la coherencia en la formación de directivos. La determinación fundamentada de necesidades de formación debe transitar por tres niveles de análisis, a saber: análisis organizacional, análisis funcional y análisis de las personas.
Implantación del Perfeccionamiento Empresarial. En el contexto cubano contemporáneo una de las oportunidades más relevantes que debe ser aprovechada por las organizaciones en el diseño de estrategias de formación de sus equipos gerenciales es, sin dudas, el proceso de implantación del Sistema de Perfeccionamiento Empresarial. "El Perfeccionamiento de la Empresa Estatal cubana tiene como objetivo central incrementar al máximo su eficiencia y competitividad, sobre la base de otorgarle las facultades, y establecer las políticas, principios y procedimientos, que propendan al desarrollo de la iniciativa, la creatividad y la responsabilidad de todos los jefes y trabajadores"(11). Este proceso de transformaciones en las concepciones, valores, estilos y métodos de trabajo que se pretende desarrollar requiere, para su éxito, de un nivel de aseguramiento adecuado, que va desde su propia proyección y la determinación de sus etapas hasta la necesaria implicación de las personas. Requiere, además, de una correcta evaluación de la resistencia que, definitivamente, se pondrá de manifiesto en el proceso. Por ello, es preciso que el proceso de formación de los equipos directivos de las organizaciones se oriente a un grupo de líneas específicas que consoliden el adecuado desarrollo del proceso, entre las que se destacan, por su importancia, la gestión del cambio organizacional, el perfeccionamiento de los procesos de toma de decisiones, el diseño de estrategias, políticas y planes, el desarrollo de habilidades interpersonales y la consolidación del trabajo de equipo. Todas estas líneas se orientan a la erradicación de las brechas detectadas en el desarrollo de esta investigación.
Nueva concepción del entrenamiento. Los entrenamientos constituyen un importante instrumento para la formación de equipos directivos, siempre que cumplan con los objetivos para los cuales fueron desarrollados. El entrenamiento tiene por objeto el desarrollo de competencias en los directivos, entendidas éstas como "un conjunto pertinente, reconocido y probado de las representaciones, conocimientos, capacidades y comportamientos transferidos a propósito por una persona o grupo a su lugar de trabajo."(12) De ello se desprende que la transferencia de lo aprendido al puesto de trabajo constituye un elemento central del entrenamiento. El entrenamiento efectivo es aquel que encuentra un sitio útil en la iniciativa del personal de dirección en pos de la excelencia. Cuando el entrenamiento es demasiado simple (a tal punto que llega a ofender la inteligencia de los participantes), cuando es condescendiente (trata a los participantes como adolescentes), cuando parte de la consideración de que los participantes son ineptos o no tienen nada que aportar, o cuando aparenta transmitir cosas triviales, no puede ser considerado efectivo. El entrenamiento es potencialmente positivo si ayuda a los directivos a entender mejor sus desafíos, si es conveniente para su trabajo, si parte de tratar a los participantes como personas capaces de aportar importantes elementos en el proceso de desarrollo de competencias, si desarrolla habilidades personales útiles que puedan ayudarlos a potenciar el trabajo colectivo, superar el estrés, solucionar conflictos o mejorar la comunicación y si va seguido de refuerzo y soporte en la organización, una vez de regreso al puesto de trabajo.
Utilización creciente de las Nuevas Tecnologías de Información y Comunicación (NTIC). El elevado desarrollo actual y perspectivo de las NTIC ha puesto de manifiesto la conveniencia de extender el impacto de los programas de formación con modalidad a distancia mediante el uso de estas tecnologías. En el caso de la formación de directivos el uso de las NTIC se refuerza aún más, pues limita la cantidad de actividades formativas mediante la modalidad presencial, haciendo más asequibles las acciones de superación. Por otra parte, el uso de las NTIC en la formación gerencial permite potenciar la efectividad de los programas a distancia al incorporar formas interactivas de enseñanza con especialistas, tanto nacionales como extranjeros, sin implicar la movilidad física de los mismos.
Desarrollo de alianzas estratégicas para la formación. El desarrollo de alianzas estratégicas en materia de formación de directivos constituye una línea de acción novedosa y en el futuro significativa que tiene por objetivo intercambiar, evaluar y asimilar experiencias de otras organizaciones para perfeccionar la labor gerencial. Esta línea de acción puede incluir la organización de jornadas, conferencias, visitas a empresas, actividades todas ellas encaminadas a posibilitar el intercambio de experiencias y, además, a fomentar el sentido de pertenencia a la organización. El éxito de este tipo de acciones dependerá de la selección de la o las organizaciones con quienes nos aliamos y el tipo de alianza que se desarrolla. Hoy día resulta imprescindible indagar, evaluar y adoptar, si procede, las mejores prácticas directivas. Por tanto, se trata de confrontar con las experiencias más exitosas mediante un enfoque estructurado y continuo cuya finalidad es comparar los procesos de nuestra organización con aquellas que han tenido mayor éxito.
Papel de las acciones consultivas. Las consultorías están llamadas a jugar un papel cada vez más significativo en la formación de equipos gerenciales. Partiendo del objetivo supremo de potenciar la propia capacidad de cambio de las organizaciones mediante la facilitación de procesos, en ellas se desarrollan diagnósticos y estrategias organizacionales fomentando la participación amplia y el consenso entre los miembros del equipo de dirección, así como se incorporan entrenamientos gerenciales a la medida de las necesidades a partir de los diagnósticos y estrategias trazadas. Todo ello contribuye a la consolidación del principio de la heterogeneidad en la formación gerencial.
Papel del directivo como educador. Posiblemente el reto más importante que enfrentan los directivos en la actualidad es la formación de sus subordinados. Este proceso no puede verse en el sentido estrecho de la transmisión de experiencias, conocimientos o métodos de trabajo, sino que, además, debe incorporar la dimensión multiplicadora, es decir, la consolidación en sus subordinados de la capacidad de transmitir, de enseñar, de educar. La esencia de la dirección contemporánea radica precisamente en eso: enseñar a la gente a enseñar. Por otra parte, el papel del directivo en la formación de su equipo de dirección debe contribuir, por vías específicas, a la reflexión ética, al afianzamiento de valores, comportamientos y conductas, así como a promover formas renovadas de convocatoria y de unidad en el colectivo de dirección.
Énfasis en la selección y evaluación del desempeño. El proceso de formación gerencial efectiva debe transitar por la intervención en la selección y nombramiento de los puestos directivos, especialmente los del primer nivel, procurando la adecuación persona-puesto dentro de un perfil gerencial definido como referente. Ello implica la necesidad de selección y formación previa de una cantera de gestores jóvenes con proyección de futuro. Por otra parte, los procesos de evaluación del desempeño deben integrarse de manera armónica con la formación de los equipos gerenciales. Para ello, deberán dejar de ser formales para convertirse en instrumentos de aprendizaje colectivo. Los dirigentes máximos de las organizaciones jugarán un papel decisivo en esta transformación, intentando evaluar sinceramente su ejecución ante su equipo, mostrando sus puntos fuertes y sus debilidades, así como sus planes para un posterior desarrollo, para luego proceder a continuar con similar procedimiento con el resto de los miembros del equipo.
Énfasis en la satisfacción personal por la formación. Debe ganarse conciencia entre los directivos acerca de que no existe otra materia más importante para el desempeño de su rol que su propio desarrollo y renovación, lo cual deberá constituir un factor clave motivador de conductas. Este factor debe tributar especialmente a la consolidación de una conducta de autosuperación continua. Primero que todo, es preciso reconocer que ser directivo es una profesión y que, por tanto, las habilidades básicas y los conocimientos del trabajo a desempeñar deben mantenerse frescos y ampliarse. Segundo, es importante tener presente lo que es realmente básico para la profesión y evaluarlo periódicamente a la luz de las nuevas realidades, tanto internas de la organización como de su entorno. Y, finalmente, deben elaborarse algunas ideas acerca de cómo continuar desarrollando aptitudes en ese rol de directivo.
Descentralizar desde una cultura centralizada. Ello presupone promover el cambio de concepciones respecto a la formación gerencial a partir de la propia cultura imperante caracterizada por un incuestionable sesgo centralizador. Ello implica diseñar políticas, emitir orientaciones y elaborar estrategias globales que favorezcan en las organizaciones un cambio que propicie el abandono de posiciones tradicionalmente muy implantadas de apego al rol hacia posiciones de delegación de autoridad, de apoyo al aprendizaje de los equipos directivos y de apertura a la recepción de sugerencias, ideas y propuestas maduras que sólo pueden desarrollar las personas cuando se confía en ellas.
Los equipos directivos se enfrentan al desafío de la transformación de sus organizaciones, orientados hacia nuevos paradigmas y enfoques gerenciales. Todo ello demanda una estrategia coherente de formación gerencial en las organizaciones que favorezcan los cambios encaminados a superar las brechas que les impiden avanzar hacia su inserción competitiva en el entorno contemporáneo.
Ser directivo contemporáneo es una tarea difícil porque exige no sólo conocer y aceptar los nuevos paradigmas y enfoques de gerencia de las organizaciones que se van imponiendo, sino que además implica un esfuerzo profundo y sincero por intentar el cambio, principalmente en él mismo. En las condiciones actuales, esto exige de los directivos cubanos un grupo de atributos, entre los que se destacan la voluntad y el dinamismo, el pensamiento estratégico creador, la filosofía de aprendizaje constante, la capacidad de análisis, un elevado espíritu crítico, una actitud proclive al intercambio de criterios, al trabajo de equipo y a la educación de sus subordinados, así como la consolidación de la fuerza de su ejemplo personal.
La investigación desarrollada demostró la existencia de un grupo de brechas que se interponen en la consecución de ese perfil deseado de directivo y que constituyen importantes retos a vencer en las organizaciones actuales. Estas son básicamente la excesiva estructuración y reglamentación, el poco margen al desarrollo de la iniciativa y la creatividad, el énfasis en el control dentro del proceso administrativo, la ausencia de prioridades en el proceso de cambio, el bajo nivel de trabajo en equipo, así como la falta de preparación gerencial, que se erige en causal decisiva de muchas de las brechas identificadas.
Los equipos directivos se han desarrollado en organizaciones altamente estructuradas, jerarquizadas y verticalizadas, donde el ejercicio profesional ha girado fundamentalmente en torno a la figura del jefe o cuadro centro de la organización. Ello implica que en las condiciones actuales cueste trabajo variar el enfoque añadiendo nuevas dimensiones tales como la aportación al equipo; la orientación al aprendizaje, fruto del intercambio de conocimientos tanto a nivel horizontal como con los subordinados; así como el desplazamiento progresivo del interés desde posiciones individuales hacia aquellas que reflejan lo verdaderamente satisfactorio en la consecución de unos objetivos de forma compartida. En tal sentido, la formación juega un papel de incalculable valor cuando ésta se proyecta y ejecuta de forma adecuada.
El diseño e implementación de programas de formación de equipos directivos deben sustentarse en el cumplimento de un grupo de principios. Estos principios constituyen el basamento metodológico de cualquier acción formativa, por lo que su violación conducirá irremediablemente al fracaso de las acciones. Entre los principios por los que debe regirse la formación gerencial en las organizaciones se encuentran: la objetividad, el carácter sistémico, estratégico, continuo, participativo y creador, la coherencia entre sus elementos, el reconocimiento de la heterogeneidad, la autogestión, la racionalidad económica y la utilización del ejemplo personal en las acciones formativas.
Mediante el desarrollo de las diferentes acciones formativas debidamente concebidas y ejecutadas, las organizaciones podrán tomar un sólido posicionamiento competitivo al establecer 'de facto' un proceso de mejora continua, que hace del nivel de competencia de sus directivos un factor distintivo. Para ello es necesario hacer frente a los requerimientos del entorno y del ambiente interno de la organización, mediante el establecimiento de una amplia gama de líneas de acción estratégica, vinculadas a la formación de directivos en las que éstos participen y se sientan implicados, corresponsabilizándose con un proyecto común.
La formación de equipos directivos, contemplada desde su amplia gama de vertientes y líneas de acción estratégica, contribuirá de forma importante a hacer efectivo un cambio de mentalidad que permita enfrentar los desafíos de las organizaciones cubanas a inicios del nuevo milenio. La aplicación de nuevos paradigmas y enfoques gerenciales permitirá el tránsito de una perspectiva de protección y sobrevivencia a otra de competitividad, mejora continua y excelencia.
Anexo No. 1
Clasificación de los directivos que participaron en la aplicación de los instrumentos por cargos de dirección, nivel cultural, edades y años de experiencia en la dirección.
Anexo No. 2
Encuesta: "Cómo se evalúa Usted como
gerente"
(Resumen de las encuestas procesadas)
Evalúese Usted mismo como gerente de la forma más honesta posible mediante la calificación de los siguientes aspectos con una cifra que corresponde a los siguientes criterios:
1. Excelente: 5 puntos
2. Bien: 4 puntos
3. Regular: 3 puntos
4. Insuficiente: 2 puntos
5. Deficiente: 1 punto
| No. | Aspectos a evaluar | Calificación |
| 1 | Habilidad para planificar el trabajo | 2.8 |
| 2 | Precisión en la forma en que se estiman los plazos requeridos para realizar una tarea | 2.3 |
| 3 | Ubicación de la persona adecuada en el trabajo adecuado | 2.9 |
| 4 | Habilidad para dar cumplimiento a las tareas | 4.5 |
| 5 | Iniciativa en el uso de recursos materiales, humanos y financieros | 4.3 |
| 6 | Aseguramiento de recursos en etapas "pico" del proceso | 2.4 |
| 7 | Capacidad de eliminar los tiempos de paradas | 3.1 |
| 8 | Buena disposición del equipamiento | 2.9 |
| 9 | Tratamiento adecuado a las ideas y sugerencias de los trabajadores | 3.5 |
| 10 | Habilidad para explicar las tareas a los trabajadores | 4.2 |
| 11 | Habilidad para explicar el "por qué" de los puestos de trabajo | 4.4 |
| 12 | Habilidad para generar una crítica constructiva | 4.1 |
| 13 | Habilidad para mantener la disciplina en el trabajo | 3.8 |
| 14 | Comprensión de su propia responsabilidad y autoridad | 3.4 |
| 15 | Habilidad para lograr que los trabajadores hagan lo que deben hacer de forma consciente | 3.2 |
| 16 | Mantenimiento de un trabajo de calidad | 3.1 |
| 17 | Capacidad para lograr que el trabajo se cumpla en tiempo | 3.4 |
| 18 | Conocimiento de las políticas y normas de la organización y habilidad para explicarlas | 4.6 |
| 19 | Cuidado de recursos materiales y equipos | 3.6 |
| 20 | Habilidad para sortear situaciones difíciles | 4.5 |
| 21 | Imparcialidad ante los empleados | 3.2 |
| 22 | Habilidad para enseñar y desarrollar las personas | 3.5 |
| 23 | Habilidad para hablar con el lenguaje de otros | 3.7 |
| 24 | Habilidad para lograr compromiso | 3.5 |
| 25 | Habilidad para lograr cooperación con los niveles superiores de dirección | 3.4 |
| 26 | Habilidad para mantener el interés de las personas en su trabajo | 3.2 |
| 27 | Habilidad de entenderse con su jefe superior | 4.1 |
| 28 | Confianza en sí mismo | 4.6 |
| 29 | Optimismo | 4.7 |
| 30 | Habilidad para lograr lealtad | 3.6 |
| 31 | Habilidad de manejar las quejas correctamente | 3.9 |
| 32 | Habilidad de organizar adecuadamente el trabajo de los subordinados | 3.7 |
| 33 | Habilidad para trabajar bajo presión | 4.4 |
| 34 | Habilidad para fomentar el trabajo de equipo | 3.6 |
| 35 | Habilidad para inspirar confianza en los subordinados | 3.8 |
| 36 | Capacidad para aceptar la crítica | 4.3 |
Calificación máxima: 180
Calificación promedio obtenida: 132.2
Average general: 3.7 (73%)
Resultados del procesamiento:
1. Habilidades de Planeación y Ejecución de Tareas (Aspectos 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 17 y 19) : 3.2 promedio general
2. Habilidades de Mando (Aspectos 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 18, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 32 y 34) : 3.7 promedio general
3. Habilidades y Capacidades Personales (Aspectos 27, 28, 29, 30, 31, 33, 35 y 36) : 4.2 promedio general
Anexo No. 3
Encuesta: "Cómo piensa Usted como gerente"
(Resumen de las encuestas procesadas)
Valore, de acuerdo con la forma que Usted actúa normalmente,
las siguientes proposiciones y evalúe cuál de ellas se acerca
más a su estilo de trabajo de dirección.
| Las decisiones importantes y los cambios sustantivos deben esperar por un clima estable externo e interno |
1
|
2 (x)
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3
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4
|
5
|
La turbulencia y la ambigüedad son normales en el mundo de las organizaciones y deben verse como oportunidades para el cambio |
| La mayor parte del tiempo debe volcarse sobre análisis de procedimientos y eficiencia interna |
1
|
2
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3 (x)
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4
|
5
|
Gran parte del tiempo debe emplearse conversando con los clientes (y proveedores) y también hablando acerca de ellos |
| Para efectuar un efectivo proceso de cambio la alta gerencia siempre deberá hacer el primer movimiento y mantenerse en la punta de los generadores de iniciativas |
1 (x)
|
2
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3
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4
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5
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Para que un adecuado cambio organizacional pueda hacerse es suficiente que la alta gerencia otorgue el permiso y atienda con rapidez y calor las solicitudes que se le formulen |
| Si no me han dicho explícitamente "no", puedo hacerlo |
1 (x)
|
2
|
3
|
4
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5
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Si no me han dicho explícitamente "sí", no puedo hacerlo |
| Los jefes son más efectivos cuanto más informados mantienen a sus subordinados sobre lo acontecido y acerca de sus previsiones, decisiones y proyectos |
1
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2
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3 (x)
|
4
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5
|
El buen jefe considera que su rol esencial es el de mentor, formador y lograr participación activa de todos en todos |
| Cada quien debe ceñirse a sus responsabilidades y no introducir variantes de hacer las cosas las cosas que impliquen riesgos de fallar |
1
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2
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3
|
4 (x)
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5
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Es vital que todos procuremos nuevas y cada vez más complejas responsabilidades, así como modos mejores y audaces de hacer bien las cosas |
| Todo directivo debe considerar que su tarea primaria es ayudar a que todas las áreas marchen y se desarrollen bien, balanceadamente |
1
|
2
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3
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4
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5 (x)
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La función primordial de todo directivo es asegurar que su área funcione excelentemente |
| El éxito de un ejecutivo radica, principalmente, en escuchar los criterios de sus subordinados, recepcionar y analizar sus propuestas y estar siempre dispuesto a evacuar sus dudas y darles la orientación a seguir |
1
|
2
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3 (x)
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4
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5
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El ejecutivo exitoso opina que su encargo principal es esclarecer a sus subordinados los "límites fundamentales" de lo que se debe y no se debe hacer, para entonces dejarlos actuar por sí mismos |
| Una adecuada retroalimentación es indispensable si se quiere alta implicación de los trabajadores |
1
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2 (x)
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3
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4
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5
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La retroalimentación no tiene que ser sistemática si ofrece a los trabajadores buenos resúmenes con datos exactos, aunque haya demora |
| Bastante bueno no es bastante bueno |
1
|
2 (x)
|
3
|
4
|
5
|
Bastante bueno es bastante bueno |
Gaceta Oficial de la República de Cuba, (1998), "Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial", Anexo al Decreto-Ley 187 de fecha 18 de agosto de 1998, La Habana, 14 de septiembre.
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1- Para una mayor comprensión de las bases teóricas y metodológicas empleadas en el desarrollo de esta investigación, se recomienda consultar las siguientes fuentes: Gutiérrez Castillo, Orlando y Rosendo Morales González, "Organizaciones y Gerencia en Cuba: Apuntes para un Diagnóstico", en Balance de la Economía Cubana a Finales de los 90's, Centro de Estudios de la Economía Cubana, 1999, pp. 141-166; y Gutiérrez Castillo, Orlando, "La Empresa: Objeto de Perfeccionamiento Empresarial", en Consultoría Gerencial y Cambio Organizacional. Una Contribución al Perfeccionamiento Empresarial, Editora ENPSES, La Habana, 2000, pp. 9-29.
2- Ver: Gutiérrez Castillo, Orlando, "La Empresa como Organización Económica Básica", en Cuba: Capitalismo o Socialismo Hacia el Tercer Milenio, Ediciones El Caballito, México, 1998, pp. 245-259; Gutiérrez Castillo, Orlando y Rosendo Morales González, "Enfoques de la Gerencia Contemporánea", CEEC, Universidad de La Habana, 1998, pp. 41-46.
3- Ver Gutiérrez Castillo, Orlando y Rosendo Morales González. Op. cit., 1999.
4- Lage Dávila, Carlos, Discurso pronunciado en el acto de premiación a cuadros destacados del Estado y del Gobierno, Granma, La Habana, 8 de abril de 1998, p.3.
5- Para una visión más completa de esta investigación se recomienda ver: Gutiérrez Castillo, Orlando, "Acerca del Perfil del Directivo de Éxito Cubano Contemporáneo", en Revista de Administración Pública, Año 1, No.1, Universidad de La Habana, 2001, pp. 55-67.
6- Guevara, Ernesto, Discurso pronunciado en la Primera Reunión Nacional de Producción, Escritos y Discursos, t. 5, Editorial de Ciencias Sociales, La Habana, 1977, p. 265.
7- Castro, Fidel. Discurso pronunciado en el acto conmemorativo por el 45 Aniversario del Asalto al Cuartel Moncada, el 26 de julio de 1998, en Granma. La Habana, 28 de julio de 1998.
8- Guevara, Ernesto. "Sobre el Sistema Presupuestario de Financiamiento", en "El Che en la Revolución Cubana", t. 1, Editora Política, La Habana, 1987, p. 200.
9- Castro, Fidel. Discurso pronunciado en el acto de conmemoración del Día Internacional de los Trabajadores. La Habana, 1ro. de mayo de 1966, en Ediciones OR, La Habana, 1977, p. 12.
10- Castro, Fidel. Discurso pronunciado en la clausura en la clausura del V Congreso de la UJC, Granma, La Habana, 7 de abril de 1987, p. 4.
11- Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial, Gaceta Oficial de la República de Cuba, La Habana, 14 de septiembre de 1998, p. 2.
12- Le Boterf, G., S. Barzucchetti y F. Vincent. "Cómo gestionar la calidad de la formación", Ediciones Gestión 2000 S.A., Madrid, 1993, p. 19.
Dr. Orlando W. Gutiérrez Castillo. Centro de Estudios de la Economía Cubana
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