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Reflexiones sobre el Proceso de Perfeccionamiento Empresarial. Apuntes para su Estudio

Dayma Echevarría León y Silvia García García

El sistema empresarial cubano desde 1998 ha comenzado a implementar un proceso de cambio, tomando la experiencia de su aplicación en el sistema empresarial de las FAR e impulsado por los planteamientos realizados en el V Congreso del PCC. Este nuevo modelo de cambio tiene como objetivo central, incrementar al máximo la eficiencia y competitividad del sistema empresarial para poder insertarse con éxito tanto en el mercado externo como interno, basado en el desarrollo de la participación de los jefes y trabajadores.

Primeramente se elaboró una propuesta de lo que serían las Bases del Perfeccionamiento Empresarial, sistematizando la experiencia del sistema empresarial de las FAR en su aplicación y asesorados por profesores del Sistema de Educación Superior. Este documento fue estudiado y debatido por especialistas de diferentes ramas, así como por directores y funcionarios de varias empresas y ministerios. Como resultado, quedó elaborado el documento denominado Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial,(1) recogido en el Decreto Ley # 187.

En ese Decreto Ley se precisa la creación del Grupo Gubernamental para el Perfeccionamiento Empresarial, como rector del proceso, y del Grupo Ejecutivo del Perfeccionamiento Empresarial, adscrito al Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros, que auxilia al Grupo Gubernamental en el cumplimiento de sus funciones.

En las Bases se definen, además, las tres condiciones básicas para que la empresa pueda comenzar el proceso. Ellas son:

a) Contabilidad que refleje los hechos económicos,

b) Existencia del Mercado para vender las producciones,

c) Garantía de los aseguramientos necesarios a la producción.

Estas condiciones deben estar certificadas por los ministerios ramales. En especial, el Ministerio de Finanzas y Precios debe certificar la Contabilidad.

Estos tres elementos suponen un análisis de la empresa, tanto hacia lo interno como hacia su entorno. El énfasis en la contabilidad certificada busca minimizar los riesgos en aquellas empresas que comiencen el proceso.

La necesidad de un mercado seguro, es otra de las condiciones que reconoce la importancia del papel del mercado, y lleva implícito uno de los objetivos centrales del proceso: ser competitivos.

Aunque la garantía de los aseguramientos necesarios pareciera un requisito elemental, obliga al análisis objetivo de las condiciones de la empresa para enfrentar el proceso, etapa que no siempre fue bien atendida en los procesos de cambio que anteriormente experimentó el sistema empresarial cubano.

El citado documento establece la organización del proceso mediante pasos que las empresas deben cumplir y proponer a niveles superiores. La secuencia de éstos conforma la metodología para llevar adelante el cambio planeado, en un período de tiempo dado.

Estas etapas(2) buscan reflejar el proceso dentro de la organización de forma integral y con una secuencia mantenida en el tiempo, para lograr el objetivo de mejora continua; por ello, en la práctica muchas veces se solapan. También constituye un modelo de planeación del cambio. De forma gráfica podría resumirse como se muestra en el Gráfico 1.

Para recoger la información y realizar los diseños de los diferentes sistemas se proponen 16 subsistemas,(3) que abordan aspectos esenciales en la actividad empresarial de forma integral y sistémica.

Estas esferas de actividad tienen el propósito de suplir los vacíos respecto a áreas que no se habían tratado con anterioridad en los sistemas de dirección empresarial diseñados, como es el caso de los métodos y estilos de dirección, la gestión de la calidad, aspectos dentro de la organización del trabajo (como los balances de carga y capacidad), los diferentes subsistemas económicos, el control interno, la información que se procesa y la mercadotecnia.

Hasta diciembre del 2000, este proceso abarcaba 1104 empresas, que representan el 36.8% del total, aunque sólo 55 de ellas están implementando el nuevo sistema.(4)

Gráfico 1. Etapas del proceso de Perfeccionamiento Empresarial

Fuente: Elaboración propia

Características más comunes detectadas dentro de los procesos de Perfeccionamiento Empresarial

A partir de la experiencia en procesos de consultoría en 18 empresas de tres ministerios, se han sistematizado un grupo de comportamientos comunes según la etapa del Perfeccionamiento en que se encuentren las organizaciones. Para los objetivos de este trabajo estos criterios se han nucleado en torno a las siguientes variables:

• Metodología,
• Participación,
• Patrocinio,
• Revisión de los informes e implementación de los cambios.

Numerosas reflexiones se han realizado sobre las características, ventajas y desventajas de la metodología propuesta por el Perfeccionamiento. La experiencia recogida en las empresas objeto de estudio valida su utilidad, pues permite un análisis en profundidad de la empresa, así como homogenizar las salidas de información y los puntos claves para el desarrollo del nuevo sistema, aspectos positivos si se tiene en cuenta que la multiplicidad de cambios en el sistema empresarial cubano de los años ´90 produjo una amplia heterogeneidad en la información a rendir.(5)

Por ejemplo, una de las principales salidas del Diagnóstico es el listado de problemas por subsistemas que enfrenta la organización. Esto, sin dudas, constituye una oportunidad, tanto a nivel microempresarial como a nivel macro, pues se sistematiza la información sobre las principales debilidades que enfrenta la organización y el sistema empresarial en que se inserta.

Entre los problemas más comunes detectados se encuentran:(6)

• Problemas con las estructuras (rígidas, estáticas) que no favorecen la adaptación de la organización al entorno.
• Predominio de una visión operativa y contingencial de la organización y no de un enfoque estratégico.
• Poca autonomía de gestión.
• Métodos de "ordeno y mando", al interior de la empresa y en la interacción con los niveles superiores.
• La necesidad de cambio en ocasiones se impone "desde arriba".
• Escasez y mal estado técnico de los medios de transporte.
• Carencia de materias primas e insumos de trabajo.
• Tecnología obsoleta y problemas con su mantenimiento.
• Los resultados económicos no se miden a partir de indicadores de eficacia o eficiencia.
• Los sistemas de calidad son débiles, incompletos o no existen en la mayoría de las organizaciones.
• Los procesos de calidad no tienen un enfoque hacia el cliente.
• Las normas de trabajo no siempre están acorde con los procesos productivos.
• No existen vínculos entre las áreas de normación del trabajo, tecnología y comercialización para la actualización de los procesos de trabajo.
• Los salarios y la estimulación material son insuficientes y no se corresponden con los resultados.
• Se manifiestan problemas de motivación e interés en el trabajo.
• Altas tasas de fluctuación entre los trabajadores de las áreas económicas.
• Sistemas contables y financieros débiles, no adaptados a las nuevas condiciones.
• redomina la planificación centralizada, por indicadores directivos de los niveles superiores.
• No existe un flujo de información establecido.
• Exceso y duplicidad de documentos e informaciones a rendir a organizaciones exteriores a la empresa.
• Acciones inarticuladas de atención al hombre, que no satisfacen las necesidades de los trabajadores.
• Insuficientes acciones de mercadotecnia.
• Poca orientación al cliente.

Si bien es cierto que la existencia de una metodología general de base homogeniza las salidas y facilita el análisis sectorial, por otra parte, limita los espacios para la innovación y la creatividad de la empresa. Ésta, en lo fundamental, sitúa en una línea de tiempo la realización de las diferentes etapas, previa consulta con los niveles superiores.

Al analizar los contenidos de los subsistemas y la información a recoger o diseñar, ya sea en el Diagnóstico o en el Expediente, se observa una marcada tendencia a la asociación de la información solicitada con los ciclos de trabajo de empresas productivas. En el análisis del contenido de estos subsistemas y aplicando la categorización de las organizaciones como sistemas sociotécnicos,(7) se evidencia un predominio del sistema Técnico; es decir, trece subsistemas desarrollan aspectos técnicos de la organización, en contraposición con los dos que desarrollan el aspecto gerencial (Organización General y Métodos y Estilos de Dirección) y el que trata el aspecto humano (Atención al Hombre), aunque de este último se encuentran aspectos como la estimulación y el sistema salarial dentro del Subsistema Política Laboral y Salarial.

No sólo desde el punto de vista cuantitativo predomina el enfoque técnico, sino también desde el punto de vista cualitativo, pues los aspectos, informaciones y sistemas a diseñar no favorecen el reflejo de procesos gerenciales y humanos dentro de la organización.

Si por una parte, el proceso de Perfeccionamiento Empresarial plantea en sus bases la necesidad de poner al hombre en el centro de este proceso, como objeto y sujeto de las transformaciones, por otra, la metodología para la recogida de la información no jerarquiza suficientemente el aspecto humano.

La recogida de información y el diseño de sistemas a partir de 16 subsistemas, no siempre facilita la visión de la organización como un todo, e inevitablemente se asocian algunos de ellos con determinados departamentos, por ejemplo Contabilidad, Relaciones Financieras, Atención al Hombre y Mercadotecnia, por sólo citar algunos.

En la metodología prevista para el Diagnóstico y diseño de sistemas del Expediente, se repiten informaciones que pueden convertir los informes en tediosos, repetitivos y descriptivos.

El proceso de Perfeccionamiento Empresarial expresa en sus bases la necesidad de realizar un proceso participativo, con el propósito de aprovechar todos los criterios de los implicados e involucrarlos y crear un compromiso con el proceso. Este principio ha presentado obstáculos para su realización más efectiva.

En el caso del Diagnóstico, la participación real de los implicados se centra, en muchos casos, en la intervención en las sesiones de trabajo en grupo y en la respuesta de las encuestas. En el Expediente, los trabajadores emiten criterios sobre la forma de participar en la toma de decisiones y en las alternativas de estimulación, una vez implementado el Perfeccionamiento, para el resto de los sistemas se mantienen en el nivel de consulta. El trabajo de especialistas en cada tema puede representar la principal fuente de información en el diseño de la mayoría de los subsistemas, para luego ser validado por el Consejo de Dirección.

La información que se obtiene por esta vía es muy importante para el futuro desempeño organizacional, aunque fundamentalmente se centra en aquellos aspectos que tienen que ver directamente con los intereses de los trabajadores. Sin embargo, en ocasiones se puede llegar a la saturación de información sobre un tema de alto impacto para los trabajadores, mientras que en otros puede que no se obtenga la información necesaria. De forma general, las tormentas de ideas utilizadas para la confección del listado de problemas se confunden con asambleas de servicios, en las que los trabajadores se centran en lo fundamental en necesidades materiales.

Además, en ocasiones se observa un proceso de participación formal, que puede ser una de las manifestaciones de resistencia al cambio, donde los trabajadores no se involucran en realidad. Algunas de las formas más efectivas para disminuir o enfrentar esta manifestación están relacionadas con un proceso constante de información, capacitación en los temas relacionados y la flexibilidad y ejemplo de los líderes del proceso.

El patrocinio es una de las variables decisivas en los procesos de cambio. El apoyo y sustento de los cambios tiene, entre sus catalizadores, esta característica, fundamentalmente reflejada a partir del director general o jefe máximo dentro de la organización.

En el caso de las empresas en Perfeccionamiento, el patrocinio también es decisivo para el éxito del proceso. Hasta el momento, se pueden generalizar tres tipos de comportamientos relacionados con el patrocinio:

a. Directores que toman el proceso de Perfeccionamiento como una tarea, y por lo tanto todas las acciones que de él se derivan, a pesar de que a nivel nacional existe un interés político en la realización de los procesos de Perfeccionamiento y a nivel ramal se ejerce presión al respecto.

b. Directores que comienzan patrocinando el proceso e incluso aparentemente se mantienen como tal, aunque al recibir la información —tanto diagnóstica como de diseño— sienten que los resultados no concuerdan con "su realidad" y comienzan a solicitar ajustes y modificaciones de los resultados, convirtiéndose así en obstaculizadores del proceso de cambio.

c. Las sucesivas interfases de revisión(8) a que son sometidos los resultados de los estudios de Diagnóstico y los Expedientes, en ocasiones alargan demasiado el término del proceso. Aunque esto se aclara desde la entrada, la demora resulta desestimulante para los trabajadores en general y para los directivos en particular, lo que sin dudas afecta el patrocinio e incluso la empresa puede "dejar de creer" en el proceso.

La implementación de las soluciones y cambios dentro de la empresa es, por lo general, un proceso donde la empresa determina hasta dónde es posible avanzar con las condiciones existentes.(9) La puesta en práctica de soluciones, en ocasiones es simultánea al proceso de diagnóstico, de forma tal que la organización las asimila con menos resistencia, a la vez que puede darle seguimiento a sus resultados e incluso modificar su diseño inicial, así como el ritmo de aplicación de los cambios.

En el caso de las empresas en Perfeccionamiento Empresarial, sólo se implementan las soluciones a los problemas internos detectados en el diagnóstico. Además, los sistemas diseñados en el expediente no pueden comenzar a funcionar hasta que éste no es aprobado por los niveles superiores. Como ya se explicó, es un proceso lento, que puede demorar meses, con lo que se pierde un poco la continuidad del diseño. Además, no se realizan rediseños a partir de resultados parciales, pues la asignación de recursos y autorizaciones para los cambios ocurre después de su aprobación.

El proceso de revisión de los informes por parte de los niveles superiores no se hace de forma integral sino que existe en cada Unión y/o Ministerio un grupo de especialistas que dividen los informes, lo que elimina la visión de conjunto de la organización y provoca que añadan valoraciones que puedan estar recogidas en otros subsistemas. En ocasiones, los comentarios sobre los informes se centran más en la forma que en el contenido del subsistema en sí.

Esto, unido con las presiones de los niveles superiores, en ocasiones provoca que la entrega de un Informe de Diagnóstico y un Expediente se haya convertido en un fin en sí, sobre los que otros implicados externos (niveles superiores) tienen un alto grado de incidencia en sus modificaciones. No se aprovechan, por tanto, las ventajas de un proceso participativo, de cambio cultural que generalmente lleva aparejado el proceso de Perfeccionamiento.

Se fijan cronogramas de trabajo y fechas de entrega a nivel de Unión y Ministerio que, en ocasiones, no están relacionados con el desempeño real de las empresas. Se debe tener en cuenta en este tipo de proceso, que el cambio cultural, de patrones, normas y valores es el principal elemento de éxito. Los cambios estructurales y de sistemas de trabajo por sí solos no garantizan los resultados esperados en cuanto a elevar el nivel de eficiencia y competitividad de la empresa. Por ello, todos los involucrados en el proceso, y en especial la alta dirección de las organizaciones, deben implementar mecanismos que garanticen el cambio de mentalidad.

Es en esta resistencia al cambio donde se encuentra uno de los principales peligros del proceso de transformación que entraña el Perfeccionamiento Empresarial, no sólo al interior de la empresa sino, y especialmente, en los organismos superiores en su rol de "decisores". Aunque la resistencia es un elemento inherente del cambio, como se dijo con anterioridad, los líderes del proceso tienen la responsabilidad de solucionar o minimizar sus efectos a través de la información, capacitación e implementación de nuevos métodos y demostrar con hechos la superioridad del nuevo sistema sobre los métodos anteriores.

En una encuesta aplicada a directores de empresas en Perfeccionamiento, sobre las principales barreras para su implementación,(10) se obtuvieron los siguientes resultados:

1. No existe una cultura del cambio.

2. Falta de preparación de los cuadros, trabajadores y mandos intermedios.

3. Problemas con la contabilidad.

4. Cadena de impagos y cuentas por cobrar.

5. Alto nivel de centralización de las decisiones para implementar los sistemas diseñados.

6. Problemas con la aplicación de la nueva escala salarial.

7. Resistencia al cobro por resultados y no por esfuerzos.

8. Los principales directivos no se sienten líderes de las transformaciones.

9. Se mantiene el enfoque operativo por encima del estratégico, a pesar de estar diseñados los principales objetivos estratégicos.

10. No se utiliza el Diagnóstico y el Expediente como una herramienta de trabajo.

Como se observa, la existencia de barreras internas y externas, de carácter material o de percepción, debilitan la implementación efectiva de este proceso transformador y pueden atentar contra su principal objetivo: convertirse en un proceso de mejora continua que garantice un alto desempeño para producir o prestar bienes y/o servicios competitivos.

Conclusiones

De forma general, podría resumirse que el proceso de Perfeccionamiento Empresarial constituye una nueva oportunidad para el sistema empresarial cubano y un reto para todos sus implicados. Los cambios de sistemas de trabajo sustentados por el cambio cultural representan un desafío para aquellos que enfrentan la necesidad de ser eficientes y competitivos, tanto en el mercado interno como externo.

La cultura organizacional, aunque no es explícitamente tenida en cuenta dentro de la metodología planteada por el Perfeccionamiento, es un factor clave para garantizar un verdadero proceso de cambio. En su identificación y cambio, el consultor de proceso puede aportar su experiencia a la empresa, de forma tal que se convierta en una transferencia de conocimientos, para que la organización pueda automejorarse, una vez concluido el diseño, como lo requiere el proceso de mejora continua planteado por el Perfeccionamiento.

Los líderes del proceso, es decir, los miembros de los organismos superiores, los directores de empresa, los consultores internos y externos, pueden influir de forma considerable en el éxito del proceso, a partir de la aplicación flexible de la metodología y el diseño de sistemas, según las características de cada organización.

Los organismos superiores del sistema empresarial no pueden perder de vista la necesidad de desarrollar la autonomía de gestión empresarial, como clave para la creación del compromiso con el proceso y que éste logre los resultados para los que fue propuesto.

A pesar de las limitaciones en la implementación del proceso de Perfeccionamiento hasta el momento, mucho se puede hacer al respecto. El logro de un verdadero proceso de cambio en el sistema empresarial necesitará del aporte de todos los implicados para que éste se mantenga como alternativa de desarrollo dentro de la empresa cubana.

Recomendaciones

Este trabajo se basa en estudio de casos y sólo constituye una aproximación al tema de estudio. Para que las experiencias derivadas del Perfeccionamiento Empresarial se conviertan en una herramienta para el mejoramiento constante de proceso se recomienda:

1. Integrar, no sólo la experiencia de las empresas que están en proceso, sino también la experiencia de los consultores que han estado involucrados.

2. Mantener una retroalimentación constante con el Grupo Nacional para el Perfeccionamiento Empresarial y con el Grupo Ejecutivo, de forma tal que del intercambio de criterios se logren espacios de debate sobre temas a modificar, incluir o eliminar.

3. Insistir en el enfoque sistémico del proceso.

4. Enfatizar en el cambio cultural como la clave para el logro de un proceso de cambio efectivo.

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1- Grupo Nacional de Perfeccionamiento Empresarial, Bases Generales del Perfeccionamiento Empresarial en la Empresa Estatal Cubana, Centro Internacional de La Habana, 1999.

2- Ibidem, p. 6.

3- Ellos son: Organización General, Métodos y Estilos de Dirección, Organización de la Producción y los Servicios, Gestión de la Calidad, Organización y Normación del Trabajo, Política Laboral y Salarial, Contabilidad, Costos, Control Interno, Relaciones Financieras, Planificación, Contratación Económica, Información Interna, Precios, Atención al Hombre, Mercadotecnia.

4- Carrobello, Caridad y Ariel Terrero, "En sus marcas...¿listos?", Revista Bohemia, Año 93, No. 1, 12 de Enero del 2001, p. 30.

5- Triana, Juan, Evolución del Sistema Empresarial Cubano, Centro de Estudios de la Economía Cubana, 1999.

6- Este listado se conformó a partir de Grupo Nacional de Perfeccionamiento Empresarial, Problemas más comunes detectados en los Diagnósticos hasta junio de 1999, fotocopia. Además, se tuvo en cuenta la experiencia de las autoras en los procesos de diagnóstico realizados.

7- Gutiérrez, Orlando. "La empresa: objeto de perfeccionamiento empresarial", en Colectivo de Autores. Consultoría Gerencial y... Ob. Cit., Capítulo I, pp. 24-25.

8- Los informes de Diagnóstico y los Expedientes pasan un ciclo de aprobaciones y modificaciones entre los niveles superiores como sigue: Empresa-Unión-Empresa, Empresa-Unión-Ministerio-Unión-Empresa, Empresa-Unión-Ministerio-Grupo Ejecutivo-Ministerio-Unión-Empresa, en los casos en que sólo sean detectados problemas una vez en cada nivel superior. En otros casos, estos ciclos pueden repetirse en más ocasiones.

9- Al respecto consultar: González, Laredo, "La consultoría organizacional-gerencial...". Ob. Cit, Gráfico 8, Proceso esencial de la consultoría gerencial, p. 99.

10- Barreiro, Luis, Problemas en la implementación del Perfeccionamiento Empresarial, fotocopia, Diciembre del 2000.

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