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Organizaciones y gerencia en Cuba: apuntes para un diagnóstico

Orlando W. Gutiérrez Castillo, Rosendo Morales González

Hay que sacudirlo.

Además, nuestros sistemas de dirección cada vez se hacen más complejos, de manera que hay que aumentar los conocimientos para poder estar constantemente a la altura de los problemas que se van creando y de las nuevas exigencias de la producción".

Ernesto Che Guevara
Escritos y Discursos, t.8, págs. 177-178

Introducción

El ritmo acelerado de los cambios económicos, políticos y sociales en el mundo, sustentado por un desarrollo sin precedentes de la revolución científico-técnica, imprime al entorno de las organizaciones un alto grado de incertidumbre y demanda de ellas un alto nivel competitivo para lograr la adaptación a ese mundo cambiante y garantizarse, por tanto, el derecho a su existencia.

Además del mundo cambiante y competitivo como marco referencial más amplio, las organizaciones en Cuba desarrollan sus actividades dentro de un contexto nacional matizado por enormes dificultades generadas, en lo fundamental, por cambios en las relaciones económicas y comerciales ocasionados por el derrumbe del socialismo en Europa. Bajo estas circunstancias ha sido necesaria la búsqueda y la aplicación, en actividades específicas y de forma flexible, de nuevas formas de organización y dirección de la economía, así como de las estructuras y formas de funcionamiento de organismos y empresas, con el objetivo de lograr la máxima eficiencia, partiendo del principio de que siempre deberán predominar los intereses del país en su conjunto.

De lo anterior se infiere la necesidad de crear organizaciones flexibles, capaces de adaptarse permanentemente a los cambios, a partir del desarrollo de capacidades de respuesta a las condiciones del entorno. Esta flexibilidad tiene que ver con la aplicación de modelos organizacionales no tradicionales, que dispongan de dispositivos capaces de interpretar la realidad y que favorezcan la integración, desde distintas ópticas, de sistemas altamente complejos.

Como parte de una línea de trabajo investigativo vinculada al perfeccionamiento de los modelos organizacionales, el presente trabajo pretende exponer un conjunto de consideraciones teórico- metodológicas acerca de las organizaciones, los subsistemas básicos que la conforman y, muy especialmente, del subsistema gerencial a fin de contar con un marco teórico-conceptual que posibilite enfrentar el estudio de las organizaciones cubanas en las condiciones actuales.

I. Las organizaciones y su desarrollo

Cuando se trata de abordar la problemática organizacional, uno de los aspectos que más se discute es el nivel de precisión y alcance del concepto de organización, su estructura y formas de desarrollo.

En la actualidad, el concepto de organización es uno de los más manejados, difundidos y analizados dentro de la teoría gerencial. Esto no es casual. Todo enfoque gerencial tiene que, necesariamente, partir de su objeto de dirección:
las organizaciones. Si se hurga en la literatura especializada, se encontrará que existen tantas definiciones de organización como autores que abordan el tema. Y esto tampoco es casual: cada definición está enfocada a fines específicos de trabajo, a concepciones teóricas acerca de la organización y la forma de entender su desarrollo, así como a criterios metodológicos que posibiliten enfrentar, de una manera coherente e integrada, el análisis de sus principales rasgos y evolución.

Atendiendo a que la gama de definiciones analizadas no responden plenamente a las necesidades de este trabajo, se opta por definir de forma operacional que permita enfrentar en toda su magnitud y alcance el fenómeno organizacional. Esta definición que se presenta es el resultado del esfuerzo de un colectivo multidisciplinario de especialistas que, durante largas sesiones de trabajo, trató de introducir, procesar y sintetizar la mayor cantidad de aristas posibles que es preciso tomar en consideración a la hora de estudiar una organización en el contexto cubano contemporáneo.

Lo anterior no significa que se considere la definición adoptada como un concepto acabado, ni mucho menos. Hay que convenir en que la teoría gerencial --joven aún y, además, parte del universo de las ciencias sociales-- hace bastante tiempo ha quedado a la zaga respecto al resto de las ciencias, por lo que toda definición que se genere en este campo tendrá que ser, inobjetablemente, aproximada, tentativa, pero nada acabada.

Bajo tales circunstancias, se define la organización como un sistema de relaciones sociales, coordinadas en un marco estructurado, cuyo desempeño se sustenta en el trabajo de equipos a partir de objetivos a alcanzar, sobre la base de la utilización de determinados recursos y de una cultura propia, interactuando constantemente con el entorno.(1)

De la definición anterior se desprende un conjunto de elementos que conviene precisar. Ante todo, la concepción de que la organización es un sistema de relaciones sociales. La existencia de relaciones de índole técnica, tecnológica, productiva u organizativa dentro de las organizaciones no es óbice para conceptuar como relaciones básicas, primarias y definitorias de su desarrollo al conjunto de relaciones sociales que en ella se establecen como resultado de la interacción de los hombres en el desempeño de determinadas tareas o procesos. Bajo esta concepción se enfoca al hombre no como mero recurso productivo, sino como ente pensante, que participa, contribuye, emite criterios, manifiesta sentimientos y comparte valores dentro de la organización.

Otra de las consideraciones necesarias en la conceptualización de la organización se refiere a que ésta, como sistema al fin, presupone determinado marco estructurado en el que se desarrollan las relaciones entre los hombres. Contribuya favorablemente o no a mejorar su desempeño, toda organización precisa de cierta estructura de compensación del trabajo que posibilite el flujo de las actividades dentro de la misma. De ahí la importancia de definir adecuadamente el marco estructural en que se desarrollan las organizaciones como la forma en que se manifiesta su contenido --las relaciones sociales--, por lo que necesariamente tendrá un carácter más dinámico y volátil. Esta concepción teórica conduce a importantes definiciones de carácter metodológico: el carácter primario de las relaciones sociales respecto al marco estructurado y, por tanto, la necesidad de evitar que el segundo se erija en una camisa de fuerza que frene el desempeño de las primeras.

Un aspecto esencial de esta concepción es la consideración del trabajo de equipos como sustento del desempeño organizacional. El hecho de concebir al conjunto de relaciones sociales como clave en la caracterización de cualquier tipo de organización implica que la interacción humana que se produce en este marco se convierta en el eje central del desarrollo de las organizaciones. Por ello se hace estrictamente necesario aprovechar al máximo las potencialidades de este intercambio entre las personas que forman parte de la organización, lo cual se traduce en la búsqueda de sinergía, que se evidencia cuando los resultados de la interacción entre los hombres superan con creces los resultados del trabajo aislado de cada uno de ellos.

Desde el punto de vista metodológico, este enfoque presenta singular importancia. No se trata de declarar al trabajo de equipo como una necesidad dentro de la organización, lo cual está perfectamente probado. Todas las personas, de una u otra forma, están obligadas a trabajar en equipo. Lo verdaderamente importante es trabajar en equipo de forma eficiente, obteniendo sinergías. Por tanto, uno de los aspectos básicos en el estudio de las organizaciones es, sin dudas, el análisis del funcionamiento y desempeño de los equipos de trabajo como célula básica de la organización y, muy especialmente, de los equipos de dirección.

Otro elemento característico de una organización es la orientación hacia determinados objetivos. No se concibe una organización sin objetivos a alcanzar que definan su derrotero en el corto, mediano o largo plazo. El balance que logran las organizaciones en la definición de sus objetivos en el horizonte temporal caracteriza el enfoque --táctico o estratégico-- que guía su desempeño. La correcta combinación de estos enfoques en las organizaciones es básico, al punto que la sobrevaloración de alguno de ellos puede conducir al fracaso.

El análisis de los objetivos organizacionales constituye una de las líneas más importantes para encauzar un estudio de su aptitud para funcionar adecuadamente en las condiciones actuales. Táctica y estrategia en las organizaciones deben ser debidamente complementadas. Sin embargo, el enfoque táctico deberá subordinarse al enfoque estratégico, el cual define la orientación de la organización en el largo plazo y, a su vez, constituye el núcleo de su actividad gerencial.

El concepto de organización también está íntimamente relacionado con la utilización de recursos de diversa índole para el desarrollo de determinadas actividades o procesos. La gama de recursos que requiere la organización para su funcionamiento es realmente amplia y abarca desde elementos tangibles que conforman su estructura material (recursos materiales, financieros y laborales), hasta elementos intangibles que, como los recursos informacionales y, muy especialmente, el conocimiento organizacional, adquieren cada vez más importancia en el análisis del desempeño.

Definir claramente la existencia de estos recursos intangibles en una organización resulta vital para su desarrollo. Sin embargo, desde el punto de vista operacional, no siempre se distinguen las fronteras entre los recursos informacionales y el conocimiento y pocas veces se tiene en cuenta la relación que existe entre ellos. Es por ello que conviene hacer precisiones en este sentido.

Los recursos informacionales --que incluye la captación y tenencia de datos y la propia información-- constituyen una condición necesaria, más no suficiente para la generación de lo verdaderamente autóctono y distintivo en una organización: el conocimiento. Existe una relación dialéctica entre estas dos categorías de recursos intangibles. Si por datos entender todo lo que llega a las personas por sus diferentes sentidos y por diversas vías (formales o no formales), entonces la información constituye un escalón superior, pues se refiere exclusivamente a aquellos datos que --procesados o no-- posibilitan la toma de cualquier decisión a cualquier nivel, siendo entonces las decisiones que se adoptan las que definen qué datos alcanzan la categoría de información.

Por su parte, el conocimiento es una categoría mucho más elevada y esencial:
es aquella información que se obtiene como resultado de la evaluación de las decisiones, que permite definir la validez de una decisión o lo inadecuado de su adopción. Lo importante del conocimiento es que puede atesorarse en la organización como un activo propio, único y diferente, que permite sentar las bases para un desarrollo independiente y genuino.

Como resultado de los procesos de interacción entre los hombres que tienen lugar en las organizaciones, es preciso identificar un conjunto de valores(2), normas de comportamiento, juicios e intereses que comparten todas las personas en la organización. La combinación de todos elementos conforman la cultura organizacional, que forma parte de la estructura intangible de la organización. Si bien no puede conceptualizarse como un recurso, obviar la existencia de este aspecto en el estudio de las organizaciones puede acarrear serios problemas a la hora de evaluar su funcionamiento y desempeño.

El tratamiento de los problemas relacionados con la cultura organizacional puede considerarse de reciente incorporación en la teoría gerencial. Su aparición en la literatura especializada se da con relativa fuerza a raíz del "boom" japonés. No obstante, en la actualidad no existe ningún especialista que niegue la importancia del fenómeno cultural en las organizaciones y su incidencia en el funcionamiento de las mismas.

Por último, no se concibe una organización encerrada en una urna de cristal. Como todo sistema, la organización existe por y para el entorno que la circunda, al cual debe satisfacer y con el que interactúa constantemente, adaptándose sistemáticamente a él, si es que desea subsistir y desarrollarse. En el análisis del entorno organizacional es importante, desde el punto de vista metodológico, destacar dos niveles básicos: el microentorno (referido al conjunto de organizaciones y personas que inciden directamente en el funcionamiento y desempeño organizacional, y sobre las cuales se tiene la posibilidad de actuar pues son factibles de identificar dado que se interactúa sistemáticamente con ellas) y el macroentorno (relacionado con factores, tendencias y coyunturas provocados por procesos nacionales, internacionales o globales que, si bien directamente no inciden en el funcionamiento organizacional, marcan pautas decisivas para su futuro desempeño, por lo que su identificación y la adopción de acciones adaptativas resultan de vital importancia).

II. Los subsistemas de la organización

Analizada desde el prisma de la definición operacional expuesta en el epígrafe anterior, la organización deja de ser concebida como la combinación de determinados factores de producción, para comenzar a comprenderse como la integración orgánica de factores humanos, técnicos y administrativos. Esta nueva connotación permite, por un lado, homogeneizar --hasta cierto punto-- el tratamiento de la labor gerencial en organizaciones productivas y no productivas, con fines y sin fines de lucro, amén del proceso tecnológico o de los intereses económicos que se persigan.

Por otra parte, una inferencia importante de la definición anterior consiste en la posibilidad que da de comprender más a fondo la estructura del sistema organizacional, conformada por tres subsistemas estrechamente relacionados, a saber:

III. La organización y la gerencia en el contexto de globalización

La complejidad que presenta el sistema organizacional, unida a las características del nuevo entorno con el que tiene que interactuar demanda cambios importantes en los modelos gerenciales de las organizaciones. En consecuencia, los conocimientos, habilidades y actitudes de los gerentes deben corresponderse con las nuevas exigencias internas y externas.

El entorno de los años 90 ha cambiado significativamente. La fuerte tendencia a la globalización, con el consecuente reforzamineto de la interdependencia entre las economías y sistemas socio-políticos que trae aparejado, ha introducido importantes elementos perceptibles de cambio respecto a décadas pasadas. Hoy día, la inestabilidad, la incertidumbre, la impredecibilidad y la celeridad con que ocurren los acontecimientos son rasgos característicos del entorno.

La globalización se manifiesta en cinco importantes áreas de interés para las organizaciones:

IV. Los paradigmas de la gerencia contemporánea

Si se reconoce la necesidad de un cambio en los patrones o modelos gerenciales contemporáneos para enfrentar las nuevas realidades del entorno, conviene precisar cuáles son sus componentes esenciales. En tal sentido, existen tres direcciones básicas en las que necesariamente habrá que alcanzar cambios significativos. Si bien hace algunos años atrás, los patrones de conducta o paradigmas del éxito gerencial en las organizaciones eran la productividad, la tecnología y la administración de recursos, las condiciones actuales del entorno globalizador provocan cambios substanciales en la concepción actual de la gerencia. Hoy día, la competitividad, el cambio y la excelencia se erigen en paradigmas básicos de la gerencia contemporánea.

El proceso por el cual un paradigma nuevo desplaza a uno ya establecido, generalmente es confuso, inquietante y desordenado. Un cambio de paradigma requiere tiempo, causa dolor y, finalmente, ofrece beneficios superiores a los ofrecidos por los viejos paradigmas. De otro modo, el cambio no se realiza nunca. Sin embargo, cuando hablamos de obsolescencia de un modelo gerencial es necesario tener en cuenta que cualquier paradigma de reemplazo tendrá que ofrecer soluciones para la mayor parte de los problemas que resuelve el modelo anterior, así como también un cambio de enfoque. Es necesario dar crédito donde se deba y no caer en la tentación de barrer el legado intelectual de las décadas pasadas como si ya no fuera válido.

Un somero análisis de los principales cambios de los paradigmas gerenciales que con mayor fuerza se vienen imponiendo en la actualidad confirma lo anterior. Los cambios de paradigmas gerenciales esenciales hay que verlos en términos de transformaciones, donde la primacía de un enfoque no niega la necesidad de conservar importantes presupuestos de modelos gerenciales tradicionales.

El paradigma tradicional de la productividad se transforma en el paradigma de la competitividad. Hasta hace muy pocos años, el incremento de la productividad y su consecuencia inmediata, la reducción de los costos, constituía la principal arma competitiva vía el liderazgo en costos. La esencia del modelo gerencial bajo este enfoque era el rendimiento de los factores de producción. El énfasis de la gerencia se hacía, por tanto, en las tareas, operaciones e insumos productivos. En la actualidad es necesario ampliar los marcos de referencia conceptual acerca de las variables competitivas. El proceso de tercearización de la economía, con el consiguiente impacto en el desarrollo de sectores no tradicionales, especialmente los servicios, así como la relevancia que van adquiriendo cada vez más las necesidades de los clientes en la concepción de la gestión productiva han conducido a la firme convicción de que un modelo gerencial no es competitivo si se apoya solamente en un fuerte liderazgo en costos, sino que también las estrategias de diferenciación de productos (servicios) y de enfoque o alta segmentación del mercado pueden triunfar --y, de hecho, con mejores resultados y mayor estabilidad-- en los marcos de la globalizada competencia. De lo anterior se infiere que, en la gerencia moderna, el concepto tradicional de productividad como paradigma gerencial cede terreno a un nuevo enfoque, más amplio y abarcador, que es el de la competitividad, vista como la capacidad de innovación constante de la organización en su afán de garantizar su sobrevivencia en un entorno globalizado. Bajo este enfoque el énfasis recae fundamentalmente en los resultados cualitativos en términos de grado de satisfacción de los clientes, mediante una adecuada contribución de todos los miembros de la organización en el logro de tal objetivo en la que los elementos de la cultura organizacional, el liderazgo y los niveles de motivación juegan un papel cada vez más decisivo.

El paradigma de la tecnología se transforma en el paradigma del cambio. En la búsqueda continua de la elevación de la productividad, el modelo gerencial tradicional percibe como cambios conducentes al éxito sólo aquellos relacionados con el perfeccionamiento tecnológico. Al concebir la organización como un sistema esencialmente técnico-económico, la gerencia tradicional vincula la innovación fundamentalmente con el componente tecnológico. Sin embargo, en las condiciones actuales, la orientación al cambio se erige en una categoría mucho más universal, que se relaciona con todos los subsistemas de la organización, afectando no sólo los aspectos tecnológicos, sino también todos los modos de hacer las cosas en la organización. Los problemas asociados al cambio en las organizaciones constituye uno de los temas más recurrentes en la teoría y la práctica de la dirección contemporánea. Frecuentemente se hacen preguntas tales como: cuántas organizaciones han perdido oportunidades porque se cegaron con su propio éxito que en realidad era temporal; qué indicios o señales podían haberlas ayudado a ver lo que estaban a punto de perder; en cuantas se han dejado pasar oportunidades; por qué muchas ideas creativas presentadas han encontrado oposición. Todo esto tiene que ver con el cambio organizacional.

El paradigma de la administración de recursos se transforma en el paradigma de la excelencia. Dado el enfoque esencialmente técnico- económico que durante algunos años predominó en la concepción de la organización, la gerencia tradicional identificaba la excelencia en el desempeño organizacional con una efectiva y eficiente administración de los recursos -- especialmente tangibles-- a su disposición. En la búsqueda del máximo rendimiento, el modelo de gerencia tradicional visualiza la excelencia como la capacidad de la organización de optimizar la utilización de los recursos disponibles. En las condiciones actuales, la excelencia se asocia al logro de un nivel de calidad tal en la organización, que posibilite incrementar precios, utilidades y participación en los mercados. Vista desde este prisma, la excelencia organizacional se relaciona cada vez más con criterios cualitativos de diferenciación y visión integrada de la organización, teniendo en cuenta todos sus componentes o subsistemas.

Los cambios de paradigmas gerenciales abordados permiten hacer algunas consideraciones acerca de los presupuestos indispensables que deben alcanzarse en los modelos de gestión de las organizaciones. Si el modelo tradicional presupone una gerencia esencialmente cerrada, técnica, cuantitativa y operativa, la gerencia contemporánea asume como requisitos indispensables el carácter esencialmente abierto, humano, cualitativo y estratégico de sus acciones.

Teniendo como basamento competitivo a la productividad y al liderazgo en costos, la gerencia tradicional se centra fundamentalmente en consideraciones cuantitativas a la hora de tomar decisiones. Los cambios que se pretenden introducir en la organización tienen un impacto eminentemente cuantitativo en términos de rendimiento, por lo que la gestión va muy dirigida hacia las largas exposiciones sobre actividades a desarrollar.

En las condiciones actuales, al ampliarse el marco competitivo en las organizaciones y enfatizarse en los resultados obtenidos sobre la base de la satisfacción más plena de las necesidades y deseos de los clientes, los cambios que persiguen las organizaciones adquieren un carácter cada vez más cualitativo, sin menospreciar, por supuesto, el impacto cuantitativo que en materia de elevación del rendimiento se pueda obtener. De ahí que las variables a utilizar en el proceso de toma de decisiones contengan un componente cualitativo mucho mayor que antes, haciéndose mayor énfasis en los objetivos que en las tareas a desarrollar como elementos de gestión.

Por su parte, este propio enfoque centrado en el rendimiento mediante la utilización de tecnologías como hilo conductor de su elevación hace que la gerencia tradicional se apoye en criterios técnicos fundamentalmente. Bajo estas circunstancias, el factor humano es considerado como un recurso productivo más, formando parte de un proceso técnicamente estructurado.

Sin embargo, en las condiciones actuales, el concepto de competitividad --más abierto e integrado--, visto como la capacidad de innovar de las organizaciones, hace que el centro de la gestión se traslade hacia el hombre (en su sentido amplio y abarcador) o capital humano como elemento básico de los procesos de innovación que se desarrollan en todos los ámbitos de la organización. Se abre paso un enfoque que contempla al hombre como factor clave del éxito organizacional. Esto demanda una mayor promoción de la participación, una sistemática difusión entre los trabajadores de la información relevante sobre las acciones que desarrolla la organización y los problemas que enfrenta, el perfeccionamiento de las relaciones interpersonales, así como el análisis y la evaluación de la cultura organizacional.

La propia concepción de administración de recursos y de cambios esencialmente tecnológicos en los que se basa la excelencia tradicional, unido a la relativa estabilidad del entorno imperante durante cierto período de tiempo en la etapa de la posguerra, genera una conducta introvertida o cerrada en la gerencia, con una pobre consideración de los problemas del entorno organizacional. En estas condiciones, la organización se centra en producir bienes o servicios bajo determinados patrones de eficiencia y calidad, haciendo poco énfasis en las influencias --positivas o negativas-- del entorno sobre su gestión.

La gerencia contemporánea, frente a las características del entorno actual, jamás podrá obviarlo. Los nuevos paradigmas gerenciales imponen la necesidad de pensar más en el entorno, de que la gerencia sea más abierta, enfocada hacia afuera. Si bien hace algunos años atrás las condiciones relativamente estables del entorno permitían a las organizaciones hacer un manejo poco sistemático del entorno, asumiendo muy pocos riesgos, el entorno actual cambiante, interrelacionado y plagado de incertidumbre conlleva a que la organización planifique y maneje sus cambios regularmente, teniendo muy en cuenta los factores medioambientales.

Otro cambio funcional importante es el paso de una gerencia esencialmente instructiva a una esencialmente de aprendizaje. La dinámica de los cambios y la tendencia a la "clientilización" de la demanda obligan a la reducción paulatina de reglas, reglamentos y manuales, así como un viraje radical en las formas y métodos de la supervisión del personal. La gerencia instructiva tradicional, basada en una fuerte supervisión y un apego a las reglas y reglamentos conlleva a detectar el error después de cometido, concibiéndolo como algo improcedente y sujeto a castigo. La gerencia contemporánea debe asumir el error --cuando este es involuntario-- como parte del aprendizaje y la generación de conocimientos. Para ello, se requiere un cambio de estilo administrativo que reconozca el aprendizaje como la vía más racional y lógica para generar ventajas competitivas en la organización.

Por último, el paradigma tradicional de la administración de recursos como criterio de excelencia administrativa decide el carácter operativo y esencialmente coyuntural de la gestión. Esto en buena medida es consecuencia del manejo del factor cambio: la existencia de un entorno relativamente estable condujo a que las organizaciones planifiquen pocos cambios, a menos que una función importante de la organización fuera necesario añadir o suprimir. En las condiciones actuales, la inestabilidad del entorno y el manejo constante del cambio por parte de las organizaciones conduce a una concepción esencialmente estratégica de la gestión que se manifiesta en la búsqueda de una adaptación sistemática al entorno cambiante, al establecimiento de prioridades y una coherente visión de futuro, sin que esto signifique obviar elementos de carácter situacional o coyuntural.

V. Aspectos metodológicos de la investigación

La gerencia de las organizaciones en Cuba tiene un doble reto en las condiciones actuales: por un lado, es necesario transitar hacia nuevas formas de gestión en función de la inserción de la economía al mercado internacional, mientras que por otro tiene que lograr esto en medio de un contexto donde se pone de manifiesto un proceso de transición de paradigmas gerenciales a nivel mundial. Para enfrentarlo, deben poner en tensión todas las fuerzas a su alcance, a la vez que se identifican los principales problemas y debilidades a fin de superarlas. Esta es la vía más expedita para poder aprovechar las oportunidades del entorno y evadir o neutralizar las continuas amenazas a que éste las expone.

Siguiendo esta línea de pensamiento, es de vital importancia conocer el estado actual de las organizaciones en la actualidad, a fin de llegar a un conjunto de sistematizaciones y generalizaciones que, sin pretender dar un cuadro exacto de la realidad, al menos permitan esbozar un conjunto de consideraciones importantes acerca de las principales estrategias a seguir en sentido general.

En el desarrollo de acciones consultivas en organizaciones cubanas pertenecientes a diversos sectores de la economía se ha tratado de examinar el estado actual de las mismas mediante la elaboración de diagnósticos, como premisa básica para la elaboración de diseños estratégicos, partiendo de un conjunto de técnicas de diagnóstico que incluyen entrevistas, encuestas y sesiones de trabajo con equipos de dirección a diferentes niveles.

La metodología utilizada para la elaboración de los diagnósticos organizacionales se basó en el análisis D.A.F.O. (debilidades, amenazas, fortalezas y debilidades). El objetivo básico, en primera instancia, consistió en sistematizar la información obtenida en las 35 organizaciones estudiadas en los últimos 6 años, agrupada por bienios. Sin embargo, a medida que se profundizó en el análisis, a partir de la utilización de una serie de clasificaciones que permitieran un mejor ordenamiento de la información, se estimó conveniente desbordar los marcos del objetivo inicial e incorporar un conjunto de consideraciones que permitieran dar una evaluación más integrada de la situación actual de las organizaciones analizadas, sin pretender hacer generalizaciones dada la insuficiente magnitud y representatividad de la muestra manejada.

Antes de presentar los resultados más significativos alcanzados en esta investigación, se consideró necesario exponer algunas de las principales pautas metodológicas asumidas, así como los principales criterios utilizados en el manejo de la información.

Siguiendo la concepción tridimensional de la organización, expuesta en el epígrafe I, se trató de hacer una primera agrupación de la información referida a las fortalezas y debilidades internas de las organizaciones en función de los subsistemas definidos, es decir, técnico-económico, humano y gerencial. Adicionalmente, y con el objetivo de ganar en claridad en la problemática de cada uno de los subsistemas, se precisaron un conjunto de elementos que permitieron efectuar ciertas subclasificaciones.

Dentro del subsistema técnico-económico, se consideraron como elementos clave en su caracterización los aspectos relacionados con el equipamiento y la infraestructura; la disponibilidad de recursos materiales y financieros; el conocimiento organizacional o "know-how", así como el funcionamiento empresarial, relacionado con el flujo de acciones que efectúan las organizaciones en aras de garantizar el flujo de tareas y actividades que se desarrollan en la misma.

En el subsistema humano se decidió agrupar las fortalezas y debilidades en cinco elementos, a saber: la cultura organizacional; el nivel de motivación y satisfacción de necesidades de los trabajadores en la organización; las actitudes individuales de los trabajadores, especialmente respecto a los cambios; así como la estructura del subsistema humano, entendiendo por tal el conjunto de aspectos tangibles que caracterizan sociodemográficamente los recursos humanos dentro de la organización tales como edad, sexo, nivel cultural, experiencia, etc.

El subsistema administrativo o gerencial se aborda a partir de siete aspectos: las estructuras organizativas de dirección; el establecimiento de normas y políticas; los sistemas de motivación y estimulación; la aplicación del enfoque estratégico; el sistema de control; los problemas del liderazgo y los procesos de toma de decisiones.

Cabe destacar que estas clasificaciones obedecen a criterios específicos y no dejan de tener cierto grado de convencionalidad, si se tiene en cuenta la estrecha interrelación existente entre los diferentes subsistemas y los elementos identificados para caracterizarlos. Para reducir en alguna medida los impactos de esta convencionalidad, se han tratado de reflejar las incidencias directas que pudieran ejercer en los diferentes subsistemas cada uno de los factores identificados como fortalezas o debilidades. De esta forma, determinado factor listado como fortaleza o debilidad podría ser considerado en uno o más subsistemas en dependencia del grado de influencia que ejerzan sobre estos.

Para la clasificación de las amenazas y oportunidades provenientes del entorno se partió del criterio anteriormente expuesto de los dos niveles que conforman el entorno organizacional: el micro y el macroentorno. Sin embargo, atendiendo a que el macroentorno en las condiciones de nuestro país presenta características muy especiales por la incidencia de factores nacionales muy específicos, se decidió precisar dos niveles, a saber: macroentorno nacional y macroentorno internacional. Con esta clasificación se pretende caracterizar el grado de percepción que tienen las organizaciones y, en especial, sus equipos de dirección, respecto al entorno, así como el alcance de estas percepciones.

Con el objeto de concretar el impacto de cada uno de los elementos analizados de acuerdo con las clasificaciones, se hizo necesario efectuar ponderaciones en función del número de veces que cada factor era listado como fortaleza o debilidad en el ámbito interno de la organización o, como amenaza u oportunidad en su entorno. Esto permitió jerarquizar un conjunto de aspectos a la hora de caracterizar el estado actual de las organizaciones estudiadas.

VI. Aproximación a un diagnóstico de las organizaciones cubanas

Como resultado del análisis de la información recopilada se arribó a un conjunto de conclusiones preliminares. Estas son:

En cuanto al elemento "Estrategias y Planes" comienzan a manifestarse un grupo de fortalezas asociadas con la implantación de la dirección estratégica y por objetivos en las organizaciones estudiadas. Sin embargo, aún subsisten debilidades, fundamentalmente asociadas a la implantación de la dirección por objetivos sin una previa concepción estratégica. Existen aún dificultades en la elaboración de planes de acción que den soporte a los diseños estratégicos y a los sistemas de objetivos, no obstante manifestarse algunos signos positivos en este sentido.

Las estructuras organizativas de dirección continúan con un significativo desbalance en las valoraciones. Continúan concentrándose las debilidades en los aspectos de diseño, aspecto que venía manifestándose desde el bienio anterior, fundamentalmente asociadas a la falta de correspondencia con las estrategias. Los principales problemas identificados en materia de funcionamiento de las estructuras se centran en su rigidez, además de que en algunas valoraciones se maneja el conflicto entre estrategias y estructuras, donde las últimas aún se consideran elementos primarios para el éxito de las organizaciones por encima de las primeras.

Respecto al Sistema de Estimulación se aprecia un comportamiento similar en los tres bienios analizados en el balance de fortalezas y debilidades. Las principales debilidades se concentran en la estimulación salarial. Se aprecia cierta mejoría en el aspecto relacionado con la estimulación material no salarial, aunque siguen pesando más las debilidades que las fortalezas. Otra cuestión que resulta de interés es la poca valoración que se hace de la estimulación moral. Llama la atención que una de las valoraciones en este sentido es precisamente la subvaloración de la estimulación moral.

El Personal de Dirección es el elemento del subsistema gerencial que más debilidades presenta, siendo el aspecto de la preparación uno de los más críticos en este sentido. Adicionalmente, los problemas relacionados con la selección, evaluación presentan valoraciones negativas no despreciables. En el último bienio analizado se aprecia un significativo incremento en las valoraciones respecto a la reserva de personal de dirección, especialmente en lo relativo al bajo nivel de completamiento de las plantillas de cuadros, así como a la inestabilidad del personal de dirección.

Otro elemento problemático dentro del subsistema gerencial es el Liderazgo. Todos los aspectos analizados acusan un importantes incrementos en las debilidades, especialmente en los concerniente al ejemplo y la responsabilidad. Un aspecto de interés resulta cierta mejoría en las apreciaciones acerca de la visión de los líderes de las organizaciones, donde la correlación entre fortalezas y debilidades mejora significativamente.

Por último, el elemento Enfoques, Estilos y Métodos de Dirección presenta importantes cambios en el transcurso de los tres bienios analizados. Si en el primer bienio el aspecto más negativamente valorado eran los enfoques de dirección, en el segundo bienio la mayor cantidad de debilidades se concentraron en los estilos de dirección, mientras que en el tercer bienio la mayor cantidad de debilidades se concentra en los métodos y técnicas. Se reconocen limitaciones en el empleo de métodos y técnicas de dirección.

VII. Consideraciones finales

Como resultado de este trabajo de sistematización de la información obtenida directamente por los equipos de dirección se han podido elaborar un conjunto de consideraciones acerca del estado actual de las organizaciones estudiadas y, especialmente, de las características de su dirección.

En primer lugar, el tránsito de las organizaciones hacia paradigmas de gestión más actuales parece ser lento y zigzagueante. Con independencia de que se aprecien ciertos elementos que apunten hacia el reconocimiento de la necesidad de adoptar nuevos patrones gerenciales, existe una marcada tendencia a concebir la productividad en el uso de recursos, la tecnología y la adecuada administración de estos como factores clave del éxito organizacional. Resultan aún insuficientes las valoraciones acerca de la creación de ventajas competitivas sustentables a nivel organizacional basadas en la generación de conocimientos en la organización.

Tampoco se aprecian valoraciones orientadas a la necesidad de cambios integrales en las organizaciones reconociendo como el más importante el cambio cultural en las mismas. Las valoraciones analizadas apuntan a la necesidad de perfeccionamiento del subsistema técnico- económico y gerencial de las organizaciones, haciendo poco énfasis en el cambio de mentalidad necesario para enfrentar los nuevos retos.

En segundo lugar, los cambios funcionales que deben darse en la gerencia organizacional comienzan a abrirse paso en algunas direcciones, pero aún lejos de considerarse consolidados a juzgar por las valoraciones analizadas. La baja proporción de valoraciones relacionadas con el subsistema humano reflejan el predominio de una gerencia eminentemente técnica con bajo nivel de reconocimiento real del rol del factor humano en las organizaciones.

En tercer lugar, la gerencia operativa mantiene el predominio por sobre la gerencia estratégica. A pesar de que se aprecia cierta mejoría en las valoraciones respecto a las estrategias y planes de las organizaciones analizadas producto de la implementación generalizada de técnicas de dirección más adecuadas, aún la operatividad sigue siendo el plato fuerte de la gerencia. La introducción de la Dirección por Objetivos, por ejemplo, ha creado las bases para comenzar a enfocar la dirección estratégicamente, pero este proceso todavía adolece de proyecciones verdaderamente estratégicas.

En cuarto lugar, la pobre valoración que hacen los equipos de dirección respecto al entorno organizacional, especialmente en lo relativo a tendencias de precios, costos, competidores y clientes en el macroentorno internacional, reflejan el carácter cerrado e introvertido de la gerencia de las organizaciones estudiadas. Si bien existen ciertos avances respecto a las valoraciones relacionadas con oportunidades y amenazas que enfrentan las organizaciones, el abrumador peso específico de las valoraciones de carácter interno hace pensar que el tránsito hacia una gerencia extrovertida en las organizaciones estudiadas requerirá de tiempo para asimilar una nueva mentalidad de gerente global.

Por último, como resultado del análisis de los diferentes subsistemas organizacionales, ha sido posible identificar un conjunto de "enfermedades" o deficiencias en la gestión que se presentan en varias de las organizaciones estudiadas. Estas son:

De esta forma, lo que va aconteciendo, lo que se va encontrando es cada vez más auténtico y, por tanto menos vulnerable. El caudal de experiencias obtenido en cuanto a aciertos y errores contienen en sí, en su intervinculación con la experiencia internacional, la vitalidad suficiente para encontrar un lugar, una posición que sustente los grandes objetivos irrenunciables del país. Por tanto, haber reconocido este camino, qué aspectos mejorar, sobre qué insuficiencias trabajar, constituye una fortaleza indiscutible, que aporta cultura.

La nueva gerencia cubana debe emerger como resultado del tránsito de viejos patrones hacia nuevos y más efectivos, partiendo de objetivos y prioridades claras, construyendo un camino con la modernidad y audacia que implica un proceso revolucionario: ese es el reto.

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Odiorne, G.S. Técnicas para el cambio organizacional. Editora McGraw-Hill. México, 1993.

Ohmae, Kenichi. La mente del estratega. Editora McGraw-Hill. México, 1993

Pascale, R., M. Millermann y L. Gioja. Change the way we change. Harvard Business Review. Noviembre-diciembre 1997.

Pérez Betancourt, Armando, Rolando Moya y Berto González. Cacería de errores. Editora Ciencias Sociales. La Habana, 1990.

Peters, Thomas. Thriving on chaos. Handbook for a management revolution. Alfred A. Knopf, Inc. New York, 1988.

Notas

1- Gutiérrez Castillo, Orlando W. El desarrollo organizacional como método de cambio en la formación de equipos de trabajo efectivos. Ponencia presentada en el Evento Científico "Las Ciencias Sociales de Cara al 2000. Escuela Superior del PCC "Ñico López", La Habana, 1994

2- Los valores se pueden conceptuar como el conjunto de principios fundamentales que actúan en una organización con respecto y desde la óptica y percepción de los hombres. Los valores ejercen una gran influencia en los procesos de todo tipo que se efectúan en las organizaciones y también sobre las tecnologías que se despliegan.

Anexo No. 1

Tablas Resúmenes de las Valoraciones Efectuadas por los Equipos de Dirección

SUBSISTEMA TECNICO
Aspectos Considerados	1993-1994		1995-1996		1997-1998
Equipamiento e Infraestructura	Fortal.	Debil.	Fortal.	Debil.	Fortal.	Debil.
Equipamiento	5	3	9	7	6	11
Infraestructura	7	2	5	4	7	6
Tecnología	2	5	4	7	3	9
Capacidades	-	10	3	10	5	7
Sub Total	14	20	21	28	21	33
Recursos materiales y financieros
Disponibilidad de recursos materiales	5	10	5	14	6	12
Disponibilidad de recursos financieros	-	9	1	5	3	8
Utilización de recursos materiales y financieros	1	6	2	9	2	13
Sub Total	6	25	8	28	11	33
Conocimiento Organizacional
Nivel de Calificación de la fuerza de trabajo	8	3	19	2	14	1
Sistema de Capacitación e Información	-	12	9	13	7	11
Generación de Conocimientos	1	3	6	6	4	9
Sub Total	9	18	34	21	25	21
Funcionamiento Empresarial
Organización de la Producción	8	38	12	33	11	27
Procesos de Investigación y Desarrollo	1	3	5	13	3	16
Comercialización	1	16	6	31	4	26
Gestión Económica y Financiera	5	8	1	7	1	17
Sub Total	15	65	24	84	19	86
TOTAL SUBSISTEMA TECNICO	44	128	87	161	76	173
SUBSISTEMA HUMANO
Aspectos Considerados	1993-1994		1995-1996		1997-1998
Actitudes Individuales	Fortal.	Debil.	Fortal.	Debil.	Fortal.	Debil.
Consagración y Sacrificio	-	1	5	1	4	3
Disciplina Laboral	-	3	-	7	2	5
Ayuda y Colaboración	-	-	3	-	5	7
Principios y Valores Eticos	-	-	11	8	8	6
Sub Total	-	4	19	16	19	21
Motivación y Participación
Satisfacción de Necesid. en el Trabajo	2	6	6	14	5	17
Nivel de Motivación	-	2	1	7	2	10
Nivel de Participación	-	1	-	3	2	12
Implicación y Compromiso	-	4	-	8	1	13
Sub Total	2	13	7	32	10	52
Cultura Organizacional
Sentido de Pertenencia	-	1	1	4	2	15
Valores Humanos	-	1	6	3	9	4
Valores Empresariales	1	2	9	8	8	12
Comunicación y Relaciones Interpers.
Comunicación	-	1	-	8	2	14
Relaciones Interpersonales	-	-	-	1	3	7
Sub Total	-	1	-	9	5	21
Estructura de los R.H.
Plantillas	-	4	4	9	3	7
Estabilidad	-	2	2	7	5	8
Composición de los R.H.	10	2	7	5	6	4
Sub Total	10	8	13	21	34	94
SUBSISTEMA GERENCIAL
Aspectos Considerados	1993-1994		1995-1996		1997-1998
Toma de Decisiones	Fortal.	Debil.	Fortal.	Debil.	Fortal.	Debil.
Información	-	4	2	12	1	19
Evaluación de Decisiones	-	3	-	4	1	7
Autoridad	-	1	2	8	2	11
Implementación de Dec.	-	15	-	12	1	5
SubTotal	-	22	4	36	5	42
Estrategia y Planes
Misión y Estrategias	-	7	1	14	4	16
Objetivos	-	3	1	4	16	7
Planes de Acción	-	17	-	13	7	13
Sub Total	-	27	2	31	27	36
Estructuras Organizativas
Diseño	-	2	2	16	4	12
Funcionamiento	-	4	2	10	3	15
Sub Total	-	6	4	26	7	27
Sistema de Estimulación
Estimulación Salarial	1	8	-	10	2	17
Estim. Mat. no Salarial	1	4	4	5	5	8
Estimulación Moral	-	-	-	2	-	7
Sub Total	2	12	4	17	7	32
Personal de Dirección
Selección	-	2	4	9	3	7
Preparación	1	6	2	19	7	12
Evaluación	-	1	-	6	-	11
Reserva	-	5	2	6	3	10
Sub Total	1	14	8	40	13	40
Liderazgo
Ejemplo	1	7	1	14	7	12
Responsabilidad	1	3	1	15	4	9
Visión	-	2	2	7	5	15
Sub Total	2	12	4	36	16	36
Enfoques, Estilos y Métodos de Dirección
Enfoques	-	9	-	12	2	17
Estilos	-	7	2	11	1	9
Métodos y Técnicas	-	-	-	6	1	14
Sub Total	-	16	2	29	4	40
Sistema de Control
Normas y Medición del Desempeño	-	1	4	10	6	11
Funcionam. Del Sistema	-	7	5	19	4	21
Sub Total	-	7	5	29	10	33
TOTAL SUBSISTEMA GERENCIAL	5	116	33	244	82	286

Anexo No. 2

Valoraciones de los Equipos de Dirección sobre el Entorno Organizacional

Dr. Orlando W. Gutiérrez Castillo, Dr. Rosendo Morales González. Centro de Estudios de la Ecoonomía Cubana

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